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Approche canadienne à l'egard de la chaîne de valeur mondiale du secteur de vêtement  
Les entreprises canadiennes de vêtements et la chaîne de valeur mondiale

4.1 Acceptation des modèles de chaîne de valeur mondiale (CVM) dans l'industrie canadienne du vêtement

Malheureusement, les entreprises canadiennes ont été relativement lentes à s'adapter au modèle de la chaîne de valeur mondiale de spécialisation. Nombre d'entre elles ont plutôt conservé leur modèle traditionnel, qui consiste à effectuer toutes les tâches de la chaîne de valeur de façon médiocre tout en servant un vaste public non ciblé. En adoptant une telle position, les entreprises s'exposent à la concurrence de spécialistes de calibre mondial.

L'étude de 2007 du Conseil des ressources humaines de l'industrie du vêtement (CRHIV) ayant trait à l'étalonnage et la planification stratégique pour les entreprises du vêtement (étude de 2007 — voir l'annexe A pour obtenir de l'information générale) a étayé cette lacune selon différents angles :

  • Les entreprises participantes accordent peu d'attention à un segment précis de clientèle. Près de 40 p. 100 des participants ont déclaré cibler au moins trois catégories d'âge. Seulement 22 p. 100 ont signalé vendre à une seule catégorie d'âge.
  • Bien que de nombreuses entreprises aient délocalisé la fabrication dans des pays à bas salaires, la plupart continuent de considérer tous les autres segments de la chaîne de valeur comme faisant partie de leurs compétences internes principales, choisissant de ne pas externaliser ou établir des partenariats avec d'autres intervenants en vue d'améliorer la compétitivité.
  • La plupart des détaillants considèrent leurs fournisseurs de vêtements canadiens comme des exécutants médiocres dans la chaîne de valeur.

Ces questions sont décrites en détail à l'annexe B.

Toutefois, il est clair que certaines entreprises canadiennes du secteur du vêtement peuvent exceller dans la conjoncture actuelle. Afin de faire partie de chaînes de valeur mondiales, nombre d'entre elles doivent s'améliorer dans de nombreux domaines. La section qui suit définit ces domaines en comparant certains des « meilleurs » au « reste ».

4.2 Amélioration des chances de réussite : Les « Meilleurs » par rapport au « reste »

Après avoir consulté 130 entreprises de vêtements, l'étude de 2007 du CRHIV a documenté un indice des « facteurs clés de succès » (FCS) afin de mettre en évidence les facteurs les plus frappants qui mènent à la réussite. Vingt-cinq facteurs clés ont été relevés et regroupés en cinq piliers principaux. L'indice est présenté à l'annexe C.

Un système de pondération a été élaboré afin d'accorder une importance relative à chaque pilier et attribut, ce qui a donné lieu à un indice moyen pondéré de 100. Les entreprises participantes ont été cotées par rapport à cet indice.

La cote moyenne de toutes les entreprises participantes était de 54/100, ou 54 p. 100. Par contre, les entreprises les plus rentables (les profits étant mesurés en pourcentage de recettes) obtenaient des notes supérieures à 80/100 ou 80 p. 100. Ces entreprises ont vu leur chiffre d'affaires augmenter au cours des quatre dernières années à un taux quatre fois plus élevé que l'entreprise moyenne, et elles sont près de trois fois plus rentables.

Dix facteurs clés ont par la suite été relevés pour différencier les « meilleurs » du « reste ». Les « meilleurs » sont clairement supérieurs dans les domaines suivants.

Tableau 4.1 : Dix facteurs clés de succès de l'entreprise de vêtements

  1. Posséder la maîtrise des « compétences opérationnelles et financières fondamentales »
  2. Bien comprendre les sources de profits
  3. Disposer d'une équipe de direction de qualité
  4. Avoir des antécédents de mise en œuvre proactive du changement
  5. Évoluer dans un créneau ou un marché cible bien défini
  6. Avoir un zone d'excellence et de différentiation dans sa chaîne de valeur
  7. Avoir de bonnes possibilités de croissance
  8. Être dans un secteur où la concurrence est de faible à moyenne
  9. Avoir une culture d'entreprise ouverte au changement
  10. Être disposé à réinvestir dans l'entreprise

Nombre des « autres » entreprises enregistrent des lacunes dans ces domaines. Certaines ont trait à la qualité de leur position :

Figure 4.1a Pourcentage d'entreprises qui possèdent ou ne possèdent pas ces attributs
Figure 4.1a — Pourcentage d'entreprises qui possèedent ou ne possèedent pas ces attributs [Description de la figure 4.1a]

D'autres lacunes étaient dues à des problèmes de ressources humaines...

Figure 4.1b Pourcentage d'entreprises qui possèdent ou ne possèdent pas ces attributs
Figure 4.1b — Pourcentage d'entreprises qui possèedent ou ne possèedent pas ces attributs [Description de la figure 4.1b]

Certaines ont trait aux opérations et aux finances...

Figure 4.1c Pourcentage d'entreprises qui possèdent ou ne possèdent pas ces attributs
Figure 4.1c — Pourcentage d'entreprises qui possèedent ou ne possèedent pas ces attributs [Description de la figure 4.1c]

Et si de nombreuses entreprises n'excellent pas, c'est parce qu'elles n'ont pas ciblé un segment différencié de la chaîne de valeur.

Figure 4.1d Pourcentage d'entreprises qui possèdent ou ne possèdent pas ces attributs
Figure 4.1d — Pourcentage d'entreprises qui possèedent ou ne possèedent pas ces attributs [Description de la figure 4.1d]

Les conclusions soulignent que de nombreuses entreprises souffrent de lacunes dans les compétences clés en gestion professionnelle et des ressources humaines. Bien que la plupart des entreprises occupent un créneau, elles n'offrent pas encore au client quelque chose de différent ou meilleur que la concurrence, malgré tous les segments possibles de la chaîne de valeur.

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