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Approche canadienne à l'egard de la chaîne de valeur mondiale du secteur de vêtement  
Annexe A : À propos de l'étude de 2007 du Conseil des ressources humaines de l'industrie du vêtement

A.1 Contexte

En 2003, l'Étude intitulée Le vêtement au Canada : perspectives d'avenir- étude sur le marché du travail du Conseil des ressources humaines de l'industrie du vêtement (étude de 2003) tirait les conclusions suivantes :

  • Environ 40 000emplois seront perdus dans le secteur du vêtement d'ici 2005 (40 p. 100 de la main-d'œuvre) par suite de la suppression des contingents et de la restructuration de la vente au détail.
  • Les entreprises du secteur du vêtement ont été mal préparées pour faire face aux changements imminents.
  • La plupart des dirigeants des entreprises reconnaissaient que l'industrie allait subir une importante restructuration en 2005; toutefois, 83 p. 100 ne disposaient pas de plan stratégique pour faire face à ces changements.
  • Les entreprises canadiennes avaient des possibilités de survivre et de prospérer après 2005, en particulier en ciblant le marché des États–Unis.
  • Malgré les tendances négatives, une hausse de 1 p. 100 de la part du marché des États-Unis pourrait compenser les pertes.
  • Il existe de nombreux créneaux, en particulier si l'on cible le marché des États-Unis.

En réponse à l'étude, le Conseil des ressources humaines de l'industrie du vêtement a lancé le programme de planification stratégique de l'industrie du vêtement. Ce programme était entièrement financé par le Conseil, lequel a chargé Milstein & Co Consulting Inc.de fournir aux entreprises une aide individuelle en planification stratégique pour les aider à établir leurs propres plans stratégiques.

L'exercice incluait :

  • une évaluation de l'incidence de la libération des échanges sur l'entreprise;
  • un sondage auprès de la direction, des employés clés et des clients clés;
  • une évaluation des points forts, des faiblesses, des possibilités, des menaces et des besoins en ressources humaines;
  • une évaluation de la viabilité financière et de la capacité de mener d'éventuelles stratégies;
  • l'élaboration d'un plan stratégique pour aider l'entreprise à faire face à la restructuration de l'industrie;
  • une aide personnalisée à la mise en ouvre aux entreprises qui disposaient déjà d'un plan.

Au départ, le programme avait été établi pour venir en aide à 75 entreprises. Toutefois, compte tenu de la demande, il a été élargi pour venir en aide à 130 participants.

Un rapport d'étalonnage a été préparé dans la foulée de ces exercices nationaux de planification stratégique. Les buts de ce rapport étaient les suivants :

  • donner un « portrait instantané » de l'industrie;
  • relever les tendances de performance des entreprises prospères comparativement au reste du secteur;
  • déterminer quels modèles de gestion et stratégies sont réellement gagnants;
  • Fournir un outil d'auto-assistance aux entreprises qui ne participaient pas au programme pour les aider à :
    • s'auto-évaluer par rapport aux moyennes d'entreprises de l'industrie;
    • déterminer ou réévaluer leur propre orientation stratégique.
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A.2 Durée du programme

Les exercices individuels de planification stratégique ont débuté en mars 2005. La plupart des projets ont été menés dans un délai de trois à quatre mois. Tous les exercices individuels de planification stratégique se sont achevés au début de 2007.

Le rapport d'étalonnage a été terminé en mars 2007.

A.3 Promotion du programme

Au départ, la promotion du programme s'est faite au Canada au moyen de campagnes-éclairs par courriel s'adressant directement aux entreprises du secteur du vêtement, d'articles, d'annonces dans le Canadian Apparel Magazine et d'appels téléphoniques directs. Toutes les associations provinciales ont également aidé à promouvoir le programme. Des séances d'information ont ensuite été organisées à l'intention des professionnels influents, notamment les grandes banques et les cabinets d'experts-comptables.

Les entreprises intéressées ont ensuite été invitées à participer à des exposés ayant trait à l'avenir de l'industrie. Ces séances ont eu lieu en février 2005 à Vancouver, à Winnipeg, à Toronto, à Montréal (français et anglais) et à Victoriaville, au Québec (français). Au cours de ces séances, on a donné aux dirigeants de l'industrie un aperçu de la situation et de l'information détaillée sur le programme. Les formulaires d'inscription y ont été distribués et de nombreuses entreprises se sont inscrites immédiatement.

D'autres renseignements détaillés sur le programme ont ensuite été affichés dans un site Web. Dans la semaine qui a suivi les séances, les 75 places prévues au départ avaient été attribuées à des candidats admissibles et une liste d'attente a été établie. Comme on l'a déjà mentionné, compte tenu de la demande à l'égard du programme, en 2006, le programme a été élargi pour venir en aide à 130 participants.

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A.4 Méthode de sélection des participants

Pour être admissibles au programme, les candidats devaient satisfaire aux conditions suivantes :

1. Ne pas être en situation de redressement

Le programme ne s'adressait pas aux entreprises aux prises avec d'énormes difficultés financières. On a plutôt conseillé à ces entreprises de demander immédiatement une aide professionnelle pour répondre à leurs préoccupations uniques et immédiates.

2. Faire faire une partie de sa fabrication au Canada

L'entreprise devait faire faire au moins une partie de sa fabrication au Canada, soit dans ses propres installations ou encore en ayant recours à des entrepreneurs canadiens.

3. Faire travailler un nombre minimal de personnes

L'entreprise devait faire travailler directement ou indirectement à travers des façonniers un minimum de 15 personnes au Canada.

En plus de satisfaire aux conditions susmentionnées, tout a été mis en ouvre pour faire correspondre le profil des participants à celui de l'industrie. Les facteurs pris en compte étaient les suivants :

  • nature de l'activité de production (manufacturier ou façonnier);
  • nombre d'employés;
  • emplacement géographique.
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A.5 Participants

Les participants se trouvaient dans six provinces (Québec, Ontario, Colombie-Britannique, Manitoba, Alberta et Saskatchewan). La représentation régionale concordait assez bien avec celle de l'industrie, si ce n'est que la Colombie-Britannique était légèrement surreprésentée en raison d'une demande disproportionnellement élevée à l'égard du programme dans cette province.

Conformément au profil de l'industrie, la plupart des participants comptaient 50 employés ou moins. Seulement 4 p. 100 en comptaient 200 ou plus. Dans l'ensemble, les entreprises participantes représentaient un peu plus de 10 000emplois directs et indirects.

Conformément au profil de l'industrie, la plupart des participants étaient des manufacturiers, 20 p. 100 des façonniers et 14 p. 100 des détaillants-manufacturiers.

A.6 Limitations

Les participants à l'étude ne sont pas nécessairement représentatifs de l'industrie pour les raisons suivantes :

  • Le programme a attiré des entreprises dont les dirigeants faisaient preuve d'ouverture d'esprit et souhaitaient changer. Par conséquent, les entreprises où la direction estimait qu'il y avait peu d'espoir pour l'avenir ont peut-être choisi de ne pas participer.
  • Les entreprises en situation de redressement n'étaient pas admissibles.
  • Les données recueillies ne sont pas nécessairement statistiquement significatives.
  • Les données concernent un maximum de 130 entreprises; toutefois, le nombre de participants varie selon les sections du rapport.

Les lecteurs sont donc avisés que le présent rapport vise à donner un aperçu et des conseils relatifs à une industrie en évolution et ne se veut pas un document statistiquement rigoureux.

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