Northwest Co-operative Fisheries Ltd.

Étude de cas

Préparée pour
le Secrétariat aux coopératives
AAC

par
Le Groupe Économy Développement

Mars 2006

Northwest Co-operative Fisheries Limited
Un plan de croissance au bénéfice des membres et
des collectivités à l'échelle locale

Résumé

Northwest Co-operative Fisheries Limited (NWCFL) est une coopérative de pêche commerciale qui dessert sept collectivités des Premières Nations dans le Nord-Ouest du Manitoba. Les 143 membres de la coopérative pêchent dans 48 lacs de la région et capturent en moyenne 300 000 kilogrammes de poisson par an. Les membres apportent leur prise à l'usine de transformation de la coopérative qui emballe le poisson, l'expédie sur le marché, et traite les œufs de poisson. La coopérative exploite également un magasin qui vend des accessoires de pêche et autre matériel et met des pavillons-dortoirs à la disposition des ouvriers de l'usine, des pilotes et des conducteurs qui livrent du poisson à l'usine. Elle poursuit maintenant avec des plans significatifs d'expansion et de croissance.

Depuis sa constitution en coopérative en 1993, NWCFL a relevé de nombreux défis, dont les restrictions du cadre de réglementation concernant le poisson frais et l'hésitation des banques principales à soutenir sa croissance. Malgré des ressources limitées, la coopérative a eu beaucoup de succès au cours de ses 13 années d'existence. Elle a notamment influencé la politique régionale de transformation du poisson qui visait l'autorisation de certaines activités de transformation, ce qui a contribué à l'augmentation du revenu annuel des pêcheurs membres. Elle a amélioré ses installations pour suivre le rythme des réglementations, a élaboré en 2005 un plan d'activités visant une plus grande expansion de la production et obtenu des prêts pour financer la première phase du plan. Même s'il lui reste des obstacles importants à franchir, NWCFL demeure centrée sur le développement du plein potentiel de son secteur de la pêche au bénéfice de la population et des collectivités locales.

La coopérative espère entrer sur les marchés plus lucratifs de la transformation et des produits finis, destinés à l'exportation directe aux consommateurs du monde entier. Pour le moment, elle augmentera la valeur des prises de ses membres en expédiant des produits piscicoles transformés, dont le transport est moins coûteux et qui procurent un taux de rendement plus élevé tout en créant des emplois à l'échelle locale. NWCFL entend tripler sa gamme de produits en 2006 et de la quadrupler d'ici 2008. Le plan, qui s'échelonne sur trois ans, exigera 840 000 dollars pour le nouvel équipement de transformation et l'expansion de ses installations, et devrait créer jusqu'à 30 emplois saisonniers (de juin à octobre). À long terme, on espère que la gamme de produits élargie encouragera la pêche commerciale sur glace pendant l'hiver, ce qui prolongerait la saison jusqu'à 8 mois.

Au printemps 2006, la coopérative était encore à la recherche de capitaux pour financer sa croissance. Le revenu moyen par membre étant toujours relativement faible (6 204 dollars pour la saison de trois mois), leur capacité d'investissement est limitée et la coopérative doit compter largement sur des sources de financement externes. Cependant, cette coopérative est fermement déterminée à développer à long terme le secteur régional de la pêche et à optimiser les bénéfices de ses membres. Elle est actuellement à la recherche d'un large éventail de financiers qui seraient intéressés à partager son projet et à appuyer ses plans d'expansion.

Cette étude de cas retrace en détail l'histoire et le développement de la coopérative, y compris les nombreux défis qu'elle a relevés, les leçons qu'elle a apprises, et les pratiques exemplaires qui lui ont permis de réussir et de se doter d'un plan audacieux pour l'avenir.

Table des matières

Mise à jour: Août 2007

Un nombre de changements significatifs s'est produit depuis que l'étude de cas s'est terminée en mars 2006. Voici quelques uns des plus marquants :

  • À l'été 2007, NWCFL a obtenu un prêt d'exploitation de 140 000 $ de la part de la Coopérative de crédit d'Assiniboine dans le but de financer la modernisation et l'agrandissement des systèmes de réfrigérations de l'entrepôt dans le but de rencontrer les normes environnementales courantes et les besoins d'agrandissement de la capacité de production.
  • La coopérative a également obtenu une marge de crédit d'exploitation de la Coopérative de crédit d'Assiniboine dans le but d'assurer la disponibilité de fonds pour une saine gestion dans cette industrie fortement saisonnière.
  • Le 4 juillet 2007, la ministre d'Agriculture, Alimentation et Initiatives rurales Manitoba, Rosanne Wowchuk annonçait la vente de Leaf Rapids Fish Processing Facility à la Northwest Co-operative Fisheries Ltd. Cet établissement était la propriété de la province du Manitoba par l'entremise du Conseil de prêts et de garantie de prêts aux coopératives. Les installations étaient louées à la Northwest Co-operative Fisheries Ltd. depuis 1994.
  • Plus de 500 000 $ furent investis dans l'amélioration des infrastructures et dans des équipements de la Leaf Rapids Facility durant l'été 2007. Ces améliorations furent possibles grâce à une contribution financière de : Manitoba Hydro, la Sociétés d'aide au développement des collectivités (SADC), Affaires Indiennes et du Nord (AINC), Northern Producers Recovery Program Emergency Measures Organization (EMO), Nelson River Logging Ltd. (une entreprise amérindienne) et d'autres.
  • En 2007, la NWCFL a mis de l'avant un programme de formation en gestion pour neuf nouveaux employés provenant de la région. Les employés furent formés dans les méthodes d'assurance de qualité de production des poissons (HACCP), qui sont à la base de la nouvelle initiative de production que la NWCFL cherche à développer. Ils seront en fonction lorsque les opérations de transformation seront pleinement opérationnelles lorsque la saison de pêche automnale débutera à la mi-août 2007. Muni de nouveaux équipements et de personnel formé, la coopérative est maintenant en position d'offrir une impressionnante gamme de produits de poissons frais et surgelés au marché local et à l'Office de commercialisation du poisson d'eau douce.
  • NWCFL a conclu une entente préliminaire pour approvisionner en poisson, le camp de construction de Manitoba Hydro à Wuskwatim Transmission Project, sur une base hebdomadaire.
  • La coopérative a débuté ses opérations de production sous contrat avec l'Office de commercialisation du poisson d'eau douce sous l'Option B de la politique régionale de production, de l'OCPED. Ceci est le premier pas vers une production à grande échelle à l'installation de Leaf Rapids.

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1 Introduction

1.1 Objectif du projet

L'étude de cas de la Northwest Co-operative Fisheries Ltd (NWCFL) fait partie des sept études de cas indépendantes commandées par le Secrétariat aux coopératives d'Agriculture et Agroalimentaire Canada.

Les sept coopératives que comprend cette série d'études représentent le Canada sur le plan géographique et sont centrées sur six secteurs prioritaires : 1) la notion de valeur ajoutée dans l'agriculture; 2) l'amélioration de l'accès aux services de santé et aux soins à domicile; 3) le soutien au développement économique des collectivités rurales et éloignées et des communautés du Nord; 4) le développement des collectivités autochtones; 5) l'intégration des immigrants dans les collectivités canadiennes; 6) la prise en compte des solutions avancées par les collectivités pour répondre aux enjeux environnementaux. Située dans le nord-ouest du Manitoba (consulter la carte 1), la NWCFL partage deux des six secteurs prioritaires déterminés par le Secrétariat aux coopératives dans le cadre des études de cas, soit le soutien au développement économique des collectivités rurales et éloignées et des communautés du Nord et le développement des collectivités autochtones.

Cette série d'études de cas vise à examiner et à comprendre les pratiques commerciales propres aux coopératives ainsi que les réactions de celles-ci face à des possibilités et à des défis précis. Le mandat et les activités des coopératives du Canada les placent manifestement au premier plan d'une approche qui met l'accent tant sur les objectifs sociaux qu'économiques. Un examen des pratiques commerciales des coopératives et de leurs défis est donné à titre indicatif pour les personnes intéressées à utiliser le modèle de coopérative pour faire valoir leurs intérêts. Séparément ou dans leur ensemble, ces études de cas donneront une bonne indication de la façon de bâtir et d'innover au sein du mouvement des coopératives. Cette série a été élaborée en collaboration avec le Comité directeur de l'Initiative de développement coopératif, mis sur pied par le Secrétariat aux coopératives et composé de personnes possédant de l'expérience en développement coopératif, en développement économique commercial et communautaire et dans divers autres domaines.

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1.2 Méthodologie

Les sept coopératives faisant partie de cette série d'études de cas ont été choisies à la suite de discussions avec le Secrétariat aux coopératives et son Comité directeur. Des coopératives représentatives dont l'expérience est appréciable ont été sélectionnées à partir de différentes régions qui pourraient intéresser le milieu des coopératives à l'échelle du pays.

Pour mener à terme cette étude de cas, le Groupe Éconov Développement a examiné des documents sur la NWCFL ainsi que le contexte dans lequel elle évolue, éléments remis par la coopérative elle-même et par des sources externes. Des entrevues avec des personnes clés ont permis d'étudier la création et l'évolution de la coopérative et de connaître leurs opinions sur les possibilités et les défis à venir. La personne qui occupe actuellement le poste de directeur général de la NWCFL, le président ainsi que le vice-président, qui est aussi le secrétaire-trésorier de la coopérative, ont été interviewés. Une ébauche du rapport a été fournie à la coopérative afin qu'elle l'examine et le commente avant la fin de l'étude de cas.

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2 Contexte

2.1 Profil descriptif de la NWCFL

Officiellement constituée en 1993 en vertu de la Loi sur les coopératives du Manitoba, la NWCFL œuvre d'abord à titre d'usine d'emballage du poisson desservant les 143 pêcheurs enregistrés, membres de l'une des sept collectivités des Premières nations, dont six sont situées dans le nord-ouest du Manitoba et une (Kinoosao) du côté de la Saskatchewan, le long de la frontière qui la sépare du Manitoba. L'endroit où se trouvent ces collectivités est indiqué sur la carte 1. Le nom des collectivités et des Premières nations est inscrit dans le tableau 1 ci-dessous.

Tableau 1 : Collectivités membres de la NWCFL 
Collectivité Première nation Province
Brochet Première nation de Barren Lands Manitoba
Granville Lake Première nation de Pickerel Narrows Manitoba
Kinoosao Thomas Clarke Reserve no 204
(Peter Ballantyne Cree Nation)
Saskatchewan
Lynn Lake Première nation de Marcel Colomb Manitoba
Nelson House Première nation Nisichawayasihk Manitoba
Pukatawagan nation crie de Mathias Colomb Manitoba
South Indian Lake nation crie O-Pipon-Na-Piwin Manitoba

Les membres de la NWCFL pêchent dans 48 lacs d'eau douce et font collectivement plus de 300 000 prises sur un total d'un million de kilogrammes de poissons capturés chaque année dans la région. La saison de pêche en eaux libres commence en juin et se poursuit jusqu'à la mi-octobre, si ce n'est qu'actuellement on ne pêche qu'en juin, en septembre et en octobre. La récolte régionale est emballée dans quatre postes d'emballage réservés au poisson d'eau douce; trois d'entre eux (situés à Nelson House, South Indian Lake et Kinoosao) sont administrés par des associations locales de pêcheurs, tandis que le quatrième poste, situé à Leaf Rapids, est géré par la NWCFL. L'usine de Leaf Rapids emballe près de 30 % de la récolte régionale totale chaque année; elle reçoit le poisson en provenance des sept collectivités membres, y compris celles qui ont leur propre poste d'emballage, car certains postes ferment parfois plus tôt dans la saison que l'usine de Leaf Rapids.Note de bas de page 1

En vertu de la loi fédérale sur la commercialisation du poisson d'eau douce, la récolte est vendue à l'Office de commercialisation du poisson d'eau douce (OCPED)Note de bas de page 2 pour la transformation et la mise en marché du poisson, bien que la coopérative ait commencé, dans les dernières années, à élaborer des plans pour s'occuper de la transformation des œufs de poisson et d'autres produits finis sur place. De plus, la NWCFL exploite un magasin à Leaf Rapids qui vend des accessoires de pêche et d'autres fournitures à des tarifs réduits et offre des pavillons-dortoirs où les travailleurs de l'usine de la NWCFL, les pilotes et les conducteurs qui livrent le poisson à l'usine peuvent dormir et manger.Note de bas de page 3

Le but de la NWCFL est d'augmenter les recettes des pêcheurs membres et de développer l'industrie régionale de la pêche. Étant donné que le prix du poisson est déterminé par le prix de vente obtenu par l'OCPED visant tous les pêcheurs concernés par la Loi sur la commercialisation du poisson d'eau douce,Note de bas de page 4 la NWCFL s'est concentrée sur d'autres moyens pour que les pêcheurs membres retirent le maximum d'avantages, notamment en procédant à l'emballage du poisson dans la région, ce qui réduit les frais de transport et, par le fait même, augmente la quantité de prises qui sera commercialement viable. Comme on l'a mentionné précédemment, la NWCFL commence à s'occuper de la transformation et d'autres produits à valeur ajoutée afin d'augmenter les dividendes des pêcheurs membres et, grâce aux retombées d'une plus grande diversité des activités de production et d'emplois, d'offrir une plus grande stabilité à l'industrie régionale de la pêche.

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2.2 Contexte régional

Environnement

Les collectivités membres de la NWCFL sont disséminées dans le nord-ouest du Manitoba, une région d'environ 56 000 km2 qui comprend également une collectivité (Kinoosao) située du côté de la Saskatchewan, le long de la frontière avec le Manitoba.

La région longe la frontière qui sépare deux des plus grandes écozones terrestres du Canada : le bouclier boréal et le bouclier de la taïga (à l'ouest). À la base, ces deux écozones reposent sur le Bouclier canadien, la formation rocheuse au cœur du continent nord-américain. Le climat de ces deux écozones se ressemble et se caractérise par des hivers longs et froids ainsi que des étés courts. La plus grande différence entre ces deux écozones réside dans leur végétation. Le bouclier boréal, dont 80 % du territoire est recouvert de forêts, est composé de rangées rapprochées de conifères, surtout des épinettes blanches et des épinettes noires, des sapins baumiers et des mélèzes laricins. Le bouclier de la taïga commence avec cette forêt boréale de conifères, qui se transforme peu à peu en forêt claire et en zones humides, puis en arbustes et en prés typiques de la toundra, pour devenir une toundra arctique. Les deux régions sont parsemées de milliers de petits et de grands lacs qui contiennent une importante proportion de l'eau douce du pays.Note de bas de page 5

Pêche

Des données archéologiques recueillies par le Manitoba Museum démontrent que les ancêtres des Premières nations habitaient déjà la région il y a plus de 7 000 ans. La pêche au filet dans les petits lacs dispersés dans l'ensemble du territoire de la région faisait partie du mode de vie traditionnel des Cris, été comme hiver.Note de bas de page 6

Avec la faible densité de la population, de nombreux lacs et rivières sont rarement sinon jamais utilisés pour la pêche. Les quotas de pêche commerciale sont établis par le ministère de la Conservation du Manitoba en fonction du potentiel de régénération des populations de poissons dans chacun des lacs, aussi déterminé par le Ministère. Étant donné que l'industrie régionale de la pêche s'est développée, les pêcheurs membres de la NWCFL ont demandé l'autorisation de pratiquer la pêche commerciale dans de nouveaux lacs, à condition de veiller à la viabilité à long terme des populations de poissons.Note de bas de page 7

La diminution des populations de poissons dans les lacs rattachés aux bassins fluviaux est l'une des conséquences des inondations causées par les travaux d'Hydro-Manitoba dans les années 1970, bien que l'on ait noté une remontée des niveaux depuis lors. Les petits lacs intérieurs n'ont pas été directement touchés. Parmi les types de poissons capturés dans la région, on compte le doré jaune, le doré noir, le grand corégone, le grand brochet, le meunier noir, le touladi, la carpe et la perchaude, tous présentés dans l'ordre, de haut en bas, dans l'illustration intitulée « Le marché du poisson ».Note de bas de page 8

Isolement géographique

L'une des caractéristiques les plus marquantes des collectivités membres est leur isolement géographique, isolement les unes des autres aussi bien que de Leaf Rapids, l'endroit où se trouve la plus importante usine de transformation et d'emballage de la coopérative. Leaf Rapids se situe à 1 000 km au nord de Winnipeg, en empruntant la route provinciale no 391 jusqu'à Thompson, puis la route principale provinciale no 6 jusqu'à Winnipeg. Les collectivités membres se trouvent à une distance de 50 à 150 km de Leaf Rapids.

Comme le présente le tableau 2, quatre des collectivités seulement (Nelson House, Lynn Lake, Kinoosao et South Indian Lake) ont accès à l'autoroute no 391 qui mène à Leaf Rapids pendant toute l'année. L'accès pour les autres collectivités varie grandement selon la saison : Pukatawagan peut avoir accès à Leaf Rapids par la route d'hiver, le service ferroviaire intermittent du CN,Note de bas de page 9 et par voie d'eau (barge ou petite embarcation) l'été; l'accès à partir de Brochet se fait par la route d'hiver, par voie d'eau l'été ou par transport aérien, tandis que l'accès à partir de Granville Lake se fait par voie d'eau l'été ou par transport aérien.

Tableau 2 : L'accès à Leaf Rapids pour chacune des collectivités 
Collectivité No 391 Route d'hiver Train Eau Air
Brochet   Oui   Oui Oui
Granville Lake       Oui Oui
Kinoosao Oui       Oui
Lynn Lake Oui       Oui
Nelson House Oui       Oui
Pukatawagan   Oui Oui   Oui
South Indian L. Oui       Oui

Un autre point tout aussi important est la distance qui sépare les collectivités des zones de pêche (lacs), souvent à plusieurs dizaines de kilomètres et seulement accessibles par transport aérien.Note de bas de page 10

Données démographiques

En 2001, 13,6 % (ou 150 045 personnes) de la population du Manitoba se disaient Autochtones, la proportion la plus élevée de toutes les provinces du Canada, suivie de près par la Saskatchewan avec 13,5 % (ou 130 185).Note de bas de page 11 Ces chiffres dénotent une augmentation dans les deux provinces par rapport au recensement de 1996 (augmentation de 16,6 % pour le Manitoba et de 17,0 % pour la Saskatchewan). Par opposition, le Manitoba a vu l'ensemble de sa population augmenter de seulement 0,3 % durant la même période, tandis que la Saskatechewan a vu sa population diminuer de 1,4 %. De plus, environ le tiers des Autochtones du Manitoba se disent Métis.Note de bas de page 12

Toutes les collectivités membres sont des Premières nations et les pêcheurs membres sont, pour la plupart, Cris ou Métis. Cela dit, les exigences pour devenir membre de la NWCFL ne font pas référence au statut d'AutochtoneNote de bas de page 13, mais plutôt à l'appartenance à une collectivité donnée; c'est pourquoi certains pêcheurs membres ne sont pas Autochtones.

Niveau de vie

Comme c'est le cas pour l'ensemble du Canada, le niveau de vie des Autochtones du Manitoba est moins élevé que celui de la plupart des autres Canadiens. Par exemple :Note de bas de page 14

  • L'espérance de vie des hommes autochtones est inférieure de huit ans et celle des femmes autochtones, de sept ans.
  • Le taux d'achèvement d'un programme d'études secondaires est encore plus bas chez les Autochtones, en particulier ceux qui habitent dans des réserves, bien qu'il se rapproche de celui du reste de la population.
  • Le Manitoba présente le plus haut taux d'absentéisme à l'école chez les jeunes Autochtones de toutes les provinces et le plus grand écart entre Autochtones et non-Autochtones dans toutes les provinces, à l'exception du Québec.
  • Le Manitoba possède également le plus haut taux provincial de jeunes Autochtones qui ne vont pas à l'école et ne travaillent pas, soit 38 %.
  • Un peu plus de la moitié de la population active autochtone participe au marché du travail, le taux de chômage étant de 25 %, soit 3,25 fois plus élevé que chez les non-Autochtones.
  • Le revenu annuel médian chez les Métis équivaut à 67 % du revenu moyen provincial, et chez les membres des Premières nations vivant dans une réserve, il équivaut à 37 %.
  • Les transferts sociaux du gouvernement sont la plus grande source de revenu des Premières nations (38 %) et des Métis (20 %), ce qui n'est le cas que pour 5 % des non-Autochtones du Manitoba. De plus, on remarque que ce sont les personnes qui habitent dans les réserves du sud du Manitoba et les femmes des Premières nations à Winnipeg qui présentent les plus hauts taux de recours à l'aide sociale.
Profil statistique des collectivités membres

Le tableau 3 présente un profil statistique des collectivités membres de la NWCFL et reflète bon nombre des tendances qui ont été énumérées ci-dessus.

Tableau 3 : Profil statistique des collectivités membres (et du Manitoba) 
Collectivité Manitoba (total) Brochet* Note de bas de page 15 Granville LakeNote de bas de page * Nord de la Sask.
(Kinoosao)
Lynn Lake Nelson HouseNote de bas de page * PukatawaganNote de bas de page * South Indian LakeNote de bas de page *
Territoire (km2) 551 937,8 38,33 2,33 266 937,2 910,23 20,52 16,74 10,65
Population** Note de bas de page 16 1 119 583 287/914 Note de bas de page ** 69 1 546 699/316 Note de bas de page ** 1 710 1 464 808
Changement (population) entre 1996 et 2001 +0,5 % +18,6 % -10,4 % -11,8 % -32,7 % -2,8 % +21,9 % -8,9 %
Revenu total médian 20 469 $ 8 960 $ S.O. 15 435 $ 18 400 $ 10 144 $ 10 464 $ 6 672 $
Taux d'emploi 63,3 % 29,0 % 42,9 % 44,6 % 51,0 % 32,7 % 31,1 % 27,8 %
Taux de chômage 6,1 % 20,0 % S.O. 22,5 % 15,0 % 27,6 % 26,1 % 34,1 %

Les sept collectivités membres sont petites, allant de moins de 100 à 1 700 habitants. Dans toutes les collectivités, à l'exception de Brochet et de Pukatawagan, la population a diminué entre 1996 et 2001. Le revenu total médian est plus bas que pour l'ensemble du Manitoba, soit de 89,9 % à 36,5 % de la moyenne provinciale, bien que les données soient encore plus basses lorsqu'on s'en tient à celles des réserves. Dans le même ordre d'idées, les taux d'emploi varient de 27,8 % (South Indian Lake) à 51,0 % (Lynn Lake), et les taux de chômage se situent entre 15,0 % et 34,1 %.

Le graphique 1 illustre le taux d'emploi dans les collectivités membres, selon la catégorie d'emploi. La source la plus commune d'emplois dans les collectivités membres de la NWCFL est la catégorie « Ventes et services », qui comprend l'industrie touristique et hôtelière. La catégorie « Métiers, transports et machinerie » et autres emplois connexes suit de très près pour se classer au deuxième rang et est suivie de la catégorie « Sciences sociales, enseignement, administration publique et religion ». Viennent ensuite les emplois appartenant aux catégories « Affaires, finances et administration », « Gestion » et « secteur de la santé ». Les emplois liés à la catégorie « Professions propres au secteur primaire » sont les moins communs, bien que dans les plus petites collectivités, comme Brochet et Granville Lake, de 50 à 100 % des emplois proviennent de ce secteur.Note de bas de page 17

Traduction pour ci-dessus :

  • Ventes et services
  • Gestion, affaires, finances et administration
  • Métiers, transports et machinerie
  • Sciences sociales, enseignement, administration publique et religion
  • Professions propres au secteur primaire
  • Secteur de la santé et des sciences
  • Transformation, fabrication et services d'utilité publique

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2.3 Modèle coopératif dans les collectivités autochtones rurales et éloignées

Le modèle coopératif est très bien adapté aux besoins des collectivités autochtones rurales et éloignées. Les Autochtones ont plus souvent utilisé le modèle coopératif que la population en général, où les coopératives sont 9 % moins fréquentes en fonction du nombre d'habitants. Par opposition, le Canadien moyen est 38 % plus susceptible d'être propriétaire d'une entreprise qu'un Autochtone.Note de bas de page 18 Les coopératives autochtones ont souvent un lien avec l'industrie de la pêche; de tous les secteurs où il y a des coopératives autochtones, le secteur de la pêche se classe au deuxième rang en termes de volume, totalisant une valeur de 5,5 millions de dollars dans tout le pays.Note de bas de page 19 De fait, la première coopérative autochtone au Canada a été établie en Saskatchewan en 1945; c'était une coopérative de pêche commerciale. Comme l'ont déjà souligné plusieurs universitaires, la tendance dans les collectivités autochtones à avoir recours au modèle coopératif s'explique par le fait que ce modèle convient aux collectivités rurales et éloignées ainsi qu'aux objectifs et aux problèmes propres aux collectivités autochtones.

Selon Gibson (2005), les coopératives peuvent offrir des services aux collectivités rurales et éloignées là où les entreprises ordinaires échouent. On reconnaît que ces régions, composées majoritairement de réserves, font face à une accessibilité réduite aux biens et services, alors que leurs populations diminuent et que l'activité économique se concentre dans les centres urbains. Comme le modèle coopératif est conçu en fonction des besoins des membres, il est plus probable qu'il continue à offrir des services qui répondent aux besoins locaux en dépit de la diminution de la population.Note de bas de page 20

Ketilson et coll. (1992) ajoutent que les coopératives représentent en fait une forme de développement économique communautaire puisque « le processus de la mise en œuvre et du maintien d'un organisme coopératif comporte les processus qui forment et encouragent l'esprit communautaire, l'identité et l'organisation sociale. » [TRADUCTION]Note de bas de page 21 Les coopératives sont fondées sur des principes communautaires et démocratiques, présentés dans l'encadré 1, qui découlent de la participation des membres. Ces principes permettent de renforcer la capacité locale grâce à la création d'emplois et aux services offerts dans la collectivité, ce qui peut également aider à faire circuler l'argent au niveau local et à réduire au minimum les pertes économiques. Parce que la coopérative vise le bien-être de l'ensemble de la collectivité, il arrive souvent qu'elle favorise la participation des groupes marginalisés de la population, comme les jeunes.Note de bas de page 22 De ce point de vue, le modèle coopératif cadre bien avec la culture et les valeurs autochtones. Gibson, Kobluk et Guold (2005) affirment que les coopératives sont « en synergie avec les valeurs des Autochtones qui visent à contrôler leurs propres destins économique et social. »Note de bas de page 23

Encadré 1 : Les sept principes des coopératives

  1. Adhésion volontaire et ouverte à tous
  2. Pouvoir démocratique exercé par les membres
  3. Participation économique des membres
  4. Autonomie et indépendance
  5. Éducation, formation et information
  6. Coopération entre les coopératives
  7. Souci de la collectivité

Canadian Co-operative Association (2003)

Hammond-Ketilson et MacPherson font mention de plusieurs buts communs qui viennent appuyer le recours plus fréquent aux coopératives dans les collectivités autochtones. D'abord, les coopératives permettent d'adapter le secteur des entreprises en fonction des capacités et des besoins locaux, ce qui est particulièrement important pour les collectivités autochtones, qui souhaitent avoir davantage de contrôle sur leur propre développement. Ensuite, les dirigeants autochtones ont de bien plus nombreuses responsabilités que la moyenne de leurs homologues canadiens, et ce, alors que l'étendue et la diversité des problèmes qui touchent plusieurs collectivités autochtones sont accablantes. Les auteurs avancent que le modèle coopératif, entre autres, pourrait aider à résoudre des problèmes qui semblent chroniques grâce à sa capacité de répondre à plusieurs besoins en même temps et à son obligation intrinsèque de rendre des comptes. Enfin, les coopératives permettent de s'assurer que les collectivités autochtones restent propriétaires des ressources, tout en favorisant le développement économique et social.

En conclusion, le fait qu'il y ait plus de coopératives dans les collectivités autochtones rurales et éloignées, comme les collectivités membres de la NWCFL, est perçu comme une solution proactive aux situations problématiques, une solution qui devrait être privilégiée afin d'encourager le développement des Autochtones.

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3 De son lancement à aujourd'hui

3.1 Mise sur pied de la NWCFL

Les origines de la coopérative

Bien qu'officiellement constituée en 1993, la NWCFL a pris naissance un quart de siècle plus tôt quand la province du Manitoba a décidé de construire une usine d'emballage du poisson pour les pêcheurs du nord de la province.Note de bas de page 24 Plusieurs événements de cette époque ont été marquants.

D'abord, la fin des années 1960 et le début des années 1970 représentent une période importante dans l'histoire politique des organisations autochtones. En 1969, le gouvernement fédéral a publié le Livre blanc sur la politique indienne, qui visait à mettre fin aux droits collectifs des Autochtones.Note de bas de page 25 Le document, qui a été très mal reçu, a poussé les Autochtones à s'organiser pour protester. La Manitoba Indian Brotherhood a été l'un des premiers groupes à réagir à la politique proposée dans le Livre blanc en demandant que l'on s'éloigne du paternalisme pour se diriger vers l'autosuffisance des collectivités dans les relations entre le gouvernement et les Autochtones.Note de bas de page 26

Ensuite, Hydro-Manitoba avait récemment commencé à mettre en œuvre plusieurs gros projets hydroélectriques donnant lieu à une inondation considérable des zones avoisinantes et des cours d'eau. L'inondation a causé de nombreux dommages aux terres, à l'économie, aux modes de vie et à la santé des Premières nations dans certaines régions du nord du Manitoba, notamment South Indian Lake, qui a été inondée en 1974. En plus de submerger des terres qui avaient déjà été occupées dans le but de construire des réservoirs et de forcer des collectivités comme South Indian Lake à s'installer ailleurs, l'inondation et les fluctuations constantes des niveaux d'eau ont remué les sédiments dans le fond du bassin du lac, y compris des substances dangereuses, comme le mercure. Dans certains cas, les niveaux de mercure étaient si élevés que le poisson de ces lacs a été déclaré dangereux pour la santé humaine.Note de bas de page 27

Dans de telles circonstances, la province a offert aux pêcheurs de la région de South Indian Lake de leur construire une usine d'emballage du poisson dans l'espoir que cela apaiserait la tension. L'usine a été construite à Leaf Rapids, qui n'est pas une collectivité autochtone, mais qui est située stratégiquement le long des rives de la rivière Churchill, au centre de plusieurs collectivités des Premières nations et liée pendant toute l'année à Thompson et au sud du Manitoba par des autoroutes provinciales. La ville elle-même a commencé à se construire au début des années 1970 pour loger les travailleurs de la nouvelle mine de Ruttan Lake, une mine de cuivre et de zinc située à 23 km de la ville.

L'usine était bien équipée pour recevoir et emballer le poisson; il y avait même un transporteur à courroie qui reliait le lac à l'usine ainsi que des chambres frigorifiques et des machines à glace pour refroidir et entreposer le poisson. Dès le début, six des sept collectivités membres de la NWCFL, soit Brochet, Granville Lake, Kinoosao, Lynn Lake, Pukatawagan et South Indian Lake ont envoyé leurs prises à l'usine de Leaf Rapids. À l'origine, la coopérative de South Indian Lake devait s'occuper de gérer l'usine, mais la province a rapidement pris le contrôle. Comme l'expliquent certains témoins, le gouvernement de la province a placé la gestion de l'usine entre les mains de la coopérative de South Indian Lake sans mettre de stratégie en place pour améliorer sa capacité de gérer une si grande installation. Il a fallu peu de temps pour se rendre compte que la capacité de gestion de la coopérative était inappropriée.

À peu près en 1973, l'OCPED a pris le contrôle de la gestion de l'usine, qui a été utilisée comme dépôt pendant les 20 années qui ont suivi. Les six collectivités membres originales ont continué à envoyer leur poisson à Leaf Rapids, et Nelson House a aussi commencé à utiliser le poste d'emballage, ce qui les a amenées à s'organiser entre elles pour former plus tard la NWCFL.

Constitution officielle de la coopérative

En 1993, les pêcheurs des sept collectivités des Premières nations se sont regroupés pour former une coopérative afin de reprendre la gestion de l'usine d'emballage. Leur but était d'augmenter les recettes en mettant en commun les ressources pour un jour passer à la transformation, ce qui permettrait d'accroître la production à valeur ajoutée dans la région. Le choix du moment a été capital, car, peu après avoir averti le gouvernement provincial de leur intention de constituer la NWCFL, l'OCPED a annoncé son intention d'acheter l'usine de Leaf Rapids, ce qui aurait empêché la nouvelle coopérative de reprendre la gestion de l'usine. Par conséquent, cinq des pêcheurs les plus actifs des sept collectivités ont formé un conseil d'administration temporaire pour diriger la coopérative assez longtemps pour convaincre le gouvernement provincial de ne pas vendre l'usine à l'OCPED. Ils ont ensuite dissous le conseil pour en reformer un avec une représentation égale de chacune des sept collectivités.Note de bas de page 28

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3.2 Profil de la coopérative aujourd'hui

Profil de l'organisation

Le graphique 2 ci-après montre la structure organisationnelle de la NWCFL. Comme l'indique le graphique, la coopérative est dirigée par un conseil d'administration composé de cinq directeurs, d'un président et d'un vice-président, qui agit aussi à titre de secrétaire-trésorier, chacun représentant l'une des sept collectivités membres. Les membres du conseil sont choisis parmi les pêcheurs membres des associations locales dans chacune des sept collectivités. Les membres du conseil, tous des bénévoles, restent en poste aussi longtemps qu'ils peuvent s'y engager, ce qui a apporté une certaine stabilité au fil des ans. Il y a même des membres qui siègent au conseil depuis la mise sur pied de la coopérative.Note de bas de page 29

Le conseil se réunit une fois par an pour donner des directives au directeur général, s'assurer que les activités de la coopérative sont en lien avec ses buts, trouver de nouvelles sources de crédit et planifier l'année suivante. Le président et le vice-président et secrétaire-trésorier parlent plus souvent avec le directeur général pour approuver les grandes transactions et l'embauche du personnel ainsi que pour solliciter un crédit continu auprès des collectivités et des centres urbains (y compris Winnipeg).Note de bas de page 30

Le directeur général rend des comptes directement au conseil d'administration, s'occupe de l'exploitation de la coopérative et gère le personnel. Comme le directeur général est la seule personne qui occupe son poste toute l'année, il doit préparer la coopérative pour la saison suivante, notamment en présentant un rapport au conseil, en rédigeant des propositions pour des prêteurs potentiels (en suivant les directives du conseil), en supervisant la construction en cas de besoin ou la mise à niveau de l'équipement et en embauchant le personnel pour la saison suivante.

Le personnel de la NWCFL à l'usine de Leaf Rapids, où le nombre d'employés varie de 6 à 12 au cours de la saison et d'année en année, comprend des travailleurs de la transformation des œufs de poisson, des empaqueteurs et des classeurs de poisson. Il y a aussi deux ou trois employés dans le magasin qui vend de l'essence et du mazout à usage commercial pour les bateaux de pêche, de l'équipement, tel que des filets, des gants, des couteaux et des bottes, ainsi que des denrées alimentaires de base, tout cela à des prix réduits. Le magasin vise vraiment à offrir des fournitures à prix réduits aux pêcheurs membres plutôt que de chercher à faire des profits. Les membres peuvent acheter ce dont ils ont besoin à crédit; le montant sera ensuite déduit de leurs recettes après la récolte.

Plusieurs personnes sont embauchées afin d'offrir un soutien administratif à la NWCFL pendant la saison de pêche, y compris un comptable contractuel à titre occasionnel. La NWCFL fournit aussi du soutien à la South Indian Lake Fishing Association pour lequel elle demande des frais minimes.

La NWCFL exploite également un pavillon-dortoir et une cuisine pour les pilotes et les conducteurs qui livrent du poisson à l'usine, mais qui ne sont pas membres. Ces services sont offerts à un coût minime. Le pavillon-dortoir peut loger jusqu'à dix personnes, y compris les employés de l'usine, du dortoir ou de la cuisine.

Les recettes des pêcheurs membres

Les ententes de paiements entre les pêcheurs et l'OCPED sont semblables à celles d'autres associations de commercialisation, comme la Commission canadienne du blé. Les pêcheurs reçoivent un tarif fixe pour chaque livre de poisson (le prix est fixé en fonction du type de poisson) lorsqu'ils livrent leurs prises à l'un des postes d'emballage ou à l'usine de Leaf Rapids et, à la fin de la saison, l'OCPED leur remet un second montant qui est équivalent à la différence entre le prix initial payé et le prix du marché obtenu par l'Office pendant l'année en cours; autrement dit, ce sont les bénéfices de l'OCPED, moins le coût pour la transformation et la commercialisation. Ce second montant est proportionnel au total des prises de chaque pêcheur, un peu comme un dividende. De cette façon, l'OCPED assume certains des risques associés à une mauvaise année pour le marché du poisson, malgré que les années où les prix du marché étaient bas au point d'effacer les bénéfices de l'OCPED, la NWCFL a dû absorber le déficit des pêcheurs membres qui comptaient sur ce second paiement pour arriver financièrement.

Les pêcheurs membres de la NWCFL livrent leurs prises à la coopérative, qui emballe le poisson pour ensuite le vendre à l'OCPED, ce qui permet à la NWCFL de percevoir une légère majoration (le montant des frais d'empaquetage de l'organisme) des prix que reçoivent les pêcheurs qui livrent le poisson fraîchement pêché aux postes d'emballage de l'OCPED (tout comme c'était le cas avec l'usine de Leaf Rapids avant la constitution de la NWCFL en 1993). La NWCFL a l'intention de remettre aux pêcheurs membres un autre paiement de dividende tiré des bénéfices pour l'ensemble de la saison; toutefois, en raison des mises à niveau et d'autres investissements ainsi que de plusieurs années particulièrement difficiles, la coopérative n'a pas été en mesure de remettre ce dividende régulièrement.

Le revenu annuel moyen des pêcheurs membres, pris individuellement, a été de 6 204 $ pour la saison de trois mois (juin, septembre et octobre) entre 1999 et 2004. Le revenu total des pêcheurs membres pour cette période de cinq ans a été de 3,8 millions de dollars. L'un des buts premiers de la NWCFL est d'augmenter ce dividende de fin d'année en élargissant sa gamme de produits.Note de bas de page 31

Finances

Les sources de revenu actuelles de la NWCFL sont la vente de poisson et d'œufs de poisson, les recettes du magasin et les frais pour les services administratifs offerts (par la South Indian Lake Fishing Association). Les dépenses de la coopérative sont les salaires, les honoraires des contractuels, les coûts de réparation de l'équipement et les frais d'entretien, les dépenses en immobilisations, les assurances, le loyer et les services publics. Entre 1999 et 2004, les revenus bruts annuels moyens étaient d'environ 950 000 $, malgré qu'une fois que les dépenses aient été soustraites de ce montant, la coopérative accusait un déficit de 45 000 à 50 000 $ chaque année. Ces pertes s'expliquent par les difficultés particulières de gestion et celles liées au marché depuis les dix dernières années. Au cours des dernières années, la NWCFL a réussi à changer de cap, si bien que les projections financières de 2006 laissent présager une petite perte (2 000 $), voire un profit modique.Note de bas de page 32

Cette perte soutenue a été l'une des motivations les plus importantes pour planifier le développement de la NWCFL, en particulier son entrée dans le secteur de la transformation des œufs de poisson. On s'attend à ce que l'expansion prévue de la gamme de produits et sa commercialisation aident à stabiliser la NWCFL en répartissant les risques, en améliorant les économies d'échelle et en réduisant le gaspillage, ce qui fera en sorte de garantir des rendements positifs stables à long terme.Note de bas de page 33

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4 Défis initiaux et croissance

4.1 Défis initiaux

Les difficultés qu'a rencontrées la NWCFL à ses débuts étaient surtout liées au risque accru de perte assumé par la coopérative. Les pertes s'expliquent surtout par des facteurs environnementaux qui jouent sur la quantité de poisson que reçoit l'usine chaque année. Il était difficile de prévoir le nombre de prises ainsi que le transport de la récolte jusqu'à Leaf Rapids à cause de la fluctuation des niveaux de l'eau et des conditions météorologiques imprévisibles. Bien souvent, le problème résidait dans les économies d'échelle : les pêcheurs membres devaient capturer un certain nombre de poissons afin de couvrir les frais de transport. Dans les collectivités les plus éloignées, comme Brochet, qui comptent sur les vols nolisés pour acheminer le poisson jusqu'à Leaf Rapids, le problème devenait encore plus compliqué à cause des charges limitées, ce qui demandait aux pêcheurs membres une récolte trop grande ou trop petite en termes de rentabilité.Note de bas de page 34

Même si ces problèmes existaient déjà quand l'usine de Leaf Rapids était un organisme de l'OCPED, la coopérative était moins en mesure de supporter ces risques en raison de la petite taille de ses exploitations et sa faible gamme de produits. Consciente de ce problème dès le début, la coopérative a donc immédiatement entrepris d'élargir sa gamme de produits pour inclure la transformation des œufs de poisson. En 1999-2000, on a rédigé une proposition afin d'obtenir l'autorisation de commercialiser les œufs de poisson transformés en utilisant la marque « Freshwater », moyennant un coût. Toutefois, les négociations avec l'OCPED n'ont abouti à rien, tout comme les démarches pour ouvrir une usine de transformation des œufs de poisson à The Pas.

Pendant ce temps, l'exploitation de la coopérative s'est révélée plus difficile que prévue compte tenu des activités courantes et des mises à niveau nécessaires. Déjà en charge de toutes les activités de planification, la NWCFL a été incapable de mettre sur pied un programme de gestion de la qualité (PGQ) approuvé qui tiendrait compte des modifications aux règlements de l'Agence canadienne d'inspection des aliments. Par conséquent, la coopérative a dû cesser temporairement ses activités de transformation des œufs de poisson.Note de bas de page 35

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4.2 Croissance

En 2005, la NWCFL a pris des mesures d'une valeur de 34 600 $ en vue d'améliorer les installations de l'usine et ses activités; parmi ces mesures, on a élaboré un PGQ et achevé les démarches pour respecter ses obligations en matière d'enregistrement. Les améliorations des installations ont été apportées afin de satisfaire aux exigences pour la transformation des œufs de poisson en vertu du Règlement sur l'inspection du poisson. Parallèlement, un nouveau directeur général possédant de l'expérience en matière d'inspection et de gestion acquise auprès de l'OCPED et du ministère des Pêches et des Océans (MPO) a été embauché. Le nouveau directeur général a de l'expérience en formation des directeurs d'usine et des employés sur les programmes d'assurance de la qualité précisément pour les usines de transformation du poisson et des produits du poisson.Note de bas de page 36

La même année, les propriétaires de l'immeuble où se trouve l'usine de Leaf Rapids, Leaf Rapids Town Properties, n'ayant plus envie d'entretenir la propriété ont offert de la vendre à la NWCFL pour 1 $. La NWCFL a réussi à convaincre les responsables provinciaux de recommander que la coopérative devienne propriétaire de l'usine. La demande de prise de possession ayant été approuvée, la NWCFL est en voie de devenir propriétaire de l'usine, au printemps 2006.Note de bas de page 37

À peu près au même moment, l'OCPED a mis en œuvre une nouvelle politique régionale sur la transformation du poisson qui reflétait clairement les accords de commercialisation demandés par la NWCFL dans son projet d'entreprise initial élaboré en 1999-2000.Note de bas de page 38 La coopérative estime que la reconnaissance des besoins de la NWCFL et d'autres transformateurs régionaux est une réussite, même si, pour l'instant, elle cherche une entente plus simple, où l'OCPED paierait des frais pour des services de transformation sur mesure offerts par la NWCFL.Note de bas de page 39

Proposition en vue de l'expansion

En décembre 2005, la NWCFL a rédigé un projet d'entreprise pour obtenir un prêt de 30 000 $ de la Société d'aide au développement des collectivités du nord-ouest du Manitoba (SADC du Nord-Ouest). Le prêt devrait permettre de recouvrer une partie des coûts liés à la mise à niveau des installations et des activités d'exploitation, et il vient s'ajouter aux 38 000 $ que la coopérative doit déjà à la SADC du Nord-Ouest.Note de bas de page 40 Le projet compte également un plan d'expansion de la gamme de produits et de commercialisation étalé sur cinq ans, de 2005 à 2009, qui est décrit dans le tableau 4 ci-dessous.

Tableau 4 : Expansion de la gamme de produits de 2006 à 2009 
(Activity/Service/Product?) * Beginning Year *
Emballage du poisson Actuellement (2005)
Transformation des œufs de poisson Actuellement (2005)
Transformation de la joue du doré jaune 2006
Transformation plus poussée des œufs de poisson 2006
Transformation sur mesure des œufs de poisson 2006
Emballage « frais » pour l'exportation directe 2006
Transformation du produit en entier 2007
Filetage mécanisé et sur mesure 2008
Transformation des produits fumés 2008

Adapté de « NWCFL. Product Base Expansion and Marketing Plan: 2005-2009 »

La NWCFL a l'intention de tripler sa gamme de produits au cours de la prochaine saison (2006), et d'au moins la quadrupler d'ici 2008. En général, l'expansion permettra à la coopérative de se tourner vers les marchés plus lucratifs de la transformation et des produits finis qui, plus tard, pourront être exportés directement à des clients partout dans le monde.

Le plan d'activités prévoit la création de jusqu'à 30 emplois saisonniers (de juin à octobre) grâce à l'expansion, à des salaires allant de 9 à 12 $ l'heure. Compte tenu de la composition de la population dans cette région, on s'attend à ce que 95 % des emplois soient occupés par des Autochtones.Note de bas de page 41

À long terme, on espère que la gamme de produits élargie encouragera la pêche commerciale sur glace pendant l'hiver, ce qui prolongerait la saison à jusqu'à 8 mois. Cette expansion est d'autant plus encouragée par les collectivités, comme Brochet, dont l'accès à des routes d'hiver permettrait d'augmenter la quantité de prises commercialement viables, puisque les frais de transport par camion sont beaucoup moins élevés que par barge ou petite embarcation et par vols nolisés.

D'ici 2009, on s'attend à ce que les récoltes de poisson augmentent de 5 à 15 % par rapport aux récoltes actuelles de 1 million de kg, puisque les activités de transformation à valeur ajoutée augmentent la quantité de prises commercialement viables et parce que la pêche sera permise dans davantage de lacs et que la saison sera plus longue. Bien que l'on s'attende à ce que les populations de poisson demeurent constantes, les niveaux de récolte en général sont en deçà de ce qu'ils pourraient être, car les ressources des lacs dans lesquels on pêche actuellement et des lacs dans lesquels on pourrait pêcher dans le nord-ouest du Manitoba sont sous-utilisées. Déjà pour 2007, les quotas de pêche augmentent de 50 000 kg grâce à l'autorisation de pêcher dans de nouveaux lacs.Note de bas de page 42

Afin de faciliter l'expansion des produits, on prévoit des dépenses d'environ 840 000 $, de 2006 à 2009, pour acheter de l'équipement et faire des travaux de construction pour mettre à niveau les installations. Au cours de la première année, les capacités physiques de l'usine seront mises à niveau pour répondre aux conditions en termes de réfrigération et de congélation, le système d'évacuation sera amélioré et l'immeuble agrandi afin d'avoir de l'espace pour les activités supplémentaires de transformation des œufs de poisson et des joues de doré jaune. Des projets sont en cours pour agrandir davantage les installations en 2007 et acheter du nouvel équipement en 2008 pour les activités de fumage de la truite.Note de bas de page 43

Planification stratégique

Le conseil d'administration a également prévu un atelier de planification stratégique qui se tiendra en 2006. Les buts premiers de l'atelier sont les suivants :

  • donner aux échéanciers et aux calendriers d'exécution leur forme définitive en ce qui concerne les plans d'expansion de la gamme de produits;
  • créer un logo pour l'image de marque;
  • définir les attentes et les exigences relatives au site Web;
  • dresser une liste d'autres produits du poisson ou industries en vue d'une croissance et d'une expansion futures (par ex., des écloseries, la production d'huiles de poisson utilisées dans les capsules d'aliments santé).

L'atelier pourra également permettre de déterminer les besoins en matière de capacité de l'industrie de la pêche dans le nord-ouest du Manitoba afin d'aider à établir un programme de formation ou de développement professionnel pour la région ainsi qu'à élaborer un voyage organisé pour visiter l'usine s'adressant aux touristes d'aventure en visite dans la région et qui sera ensuite inclus dans la stratégie régionale de tourisme de la SADC du Nord-Ouest.Note de bas de page 44

Planification à long terme de la croissance

La NWCFL n'a pas encore de planification officielle en ce qui concerne sa croissance à long terme, bien que l'on sache que la coopérative souhaite plus tard augmenter considérablement sa production et ses activités d'exploitation. Des intervenants clés ont mentionné des projets tels que :

  • Élargir les services du magasin ainsi que ceux du pavillon-dortoir et de la cuisine à Leaf Rapids afin de vendre de l'essence ordinaire pour les camions et des mets à emporter pour les pêcheurs membres. Il y a aussi la possibilité d'ouvrir un établissement distinct qui vendrait de la nourriture aux occupants du pavillon-dortoir, selon le principe de la récupération des coûts.
  • Vendre des produits finis directement aux marchés locaux en ayant en tête le but à long terme de trouver des marchés à créneaux pour leurs propres produits et marques.
  • Donner sa forme définitive à la structure organisationnelle de la coopérative, ce qui comprend la définition des rôles importants, la tenue d'une réunion annuelle pour que les pêcheurs membres et le conseil d'administration discutent de nouvelles initiatives et de celles déjà en place ainsi que la création d'un processus électoral officiel et d'un mandat pour le conseil d'administration.

Étant donné que le revenu moyen des pêcheurs membres est faible, la coopérative doit se tourner vers des sources de financement externes pour financer l'expansion prévue ainsi que la planification à long terme de la croissance. Tel que mentionné précédemment, la NWCFL a obtenu un prêt de la SADC du Nord-Ouest pour défrayer les coûts de certaines étapes de l'expansion déjà entreprises. Le Fonds de développement économique local (FDEL) du Manitoba, qui fournit déjà des prêts à des pêcheurs pour les aider à acheter de l'équipement, a récemment refusé d'accorder un prêt à la coopérative. Dans l'espoir d'effacer le déficit des années antérieures, la coopérative cherche activement de nouveaux créanciers ou investisseurs prêts à investir maintenant et à long terme. Hydro-Manitoba, qui a comme mandat de soutenir le développement économique de la région, en particulier là où les inondations auraient pu avoir un impact, fait partie des investisseurs potentiels. La NWCFL prévoit également faire appel aux banques principales, même s'il est clair que la coopérative devra être mieux établie avant que les banques acceptent de lui prêter de l'argent.Note de bas de page 45

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5 Défis, réussites, enseignements tirés et pratiques exemplaires

5.1 Défis

La première phase de mise à niveau étant terminée, l'expansion des produits entamée, en commençant par la transformation des œufs de poisson, et la rédaction du projet d'entreprise achevée, la NWCFL a réussi à surmonter plusieurs obstacles qui, jusqu'à récemment, menaçaient de forcer la coopérative à fermer ses portes. Néamoins, il reste encore d'autres difficultés importantes, notamment celles énumérées dans la liste qui suit :

  • les conditions météorologiques et autres facteurs environnementaux qui ont une incidence sur la taille des quotas et le nombre de prises rapportées d'année en année;
  • l'isolement des communautés membres, qui :
    • augmente les coûts de transport que les pêcheurs membres doivent assumer pour livrer leurs récoltes afin qu'elles soient emballées ou transformées;
    • augmente les frais et rend la communication et l'organisation plus difficiles entre les pêcheurs membres, le conseil d'administration et le personnel;
  • étant donné que les prix du poisson non transformé restent stationnaires ou diminuent, cela signifie que la coopérative doit élargir sa production pour se diversifier et réaliser des économies d'échelle afin d'accroître les recettes des pêcheurs membres et de rendre l'industrie régionale de la pêche plus stable à long terme;
  • toutefois, des restrictions imposées par la Loi sur la commercialisation du poisson d'eau douce ont jusqu'à présent limité la coopérative dans ses activités de transformation et dans la commercialisation de produits finis;
  • les difficultés à trouver du financement pour l'expansion de la production, alors que :
    • les revenus moyens des pêcheurs membres sont si faibles que la coopérative doit se tourner vers des sources de financement extérieures (les sources locales de capital sont épuisées);
    • les créanciers principaux sont peu disposés à accorder des prêts à une coopérative de pêcheurs autochtones du nord-ouest du Manitoba;
  • la capacité limitée en termes de gestion et d'organisation et le manque d'expérience, étant donné que la coopérative ne peut se permettre d'embaucher plus de personnel ou d'offrir de la formation.

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5.2 Réussites

Malgré les contretemps et les difficultés constantes, la NWCFL a réussi à poursuivre et à élargir ses activités depuis que la South Indian Lake Fishing Association a formé une coopérative pour gérer l'usine de Leaf Rapids en 1970. Voici quelques-unes des réussites clés de la coopérative :

  • elle crée des emplois dans la région (pêcheurs membres et personnel de la NWCFL);
  • elle améliore la viabilité commerciale des produits de la pêche dans le nord-ouest du Manitoba en emballant le poisson dans la région;
  • elle influence la politique régionale sur la transformation du poisson pour qu'il y ait des changements afin de répondre aux besoins de la coopérative;
  • elle augmente la valeur ajoutée avec ses activités de transformation des œufs de poisson, ce qui a créé de nouveaux emplois et gonflé les dividendes des pêcheurs membres;
  • elle fournit un mode de vie axé sur les ressources du milieu, ce qui amène les gens, plus particulièrement les jeunes, à rester dans leurs collectivités;
  • elle contribue à l'autosuffisance et au développement des collectivités autochtones, rurales et éloignées du nord-ouest du Manitoba;
  • elle assure la viabilité de l'industrie de la pêche pour les générations à venir en travaillant en collaboration avec le gouvernement du Manitoba afin de déterminer les quotas qui permettront à la population de poissons de se régénérer.

En analysant ces réussites, il est important de tenir compte des conditions météorologiques difficiles, de l'isolement, de l'infrastructure inadéquate et des taux élevés de chômage qui caractérisent la région dans laquelle la coopérative évolue. En tant qu'association de pêcheurs commerciaux dirigée par ses membres, la NWCFL a su surmonter d'importants obstacles afin de contribuer au développement de l'industrie régionale de la pêche. La croissance qui est prévue pour la coopérative continuera sans doute à améliorer les bénéfices des pêcheurs membres et d'autres personnes dans le nord-ouest du Manitoba.

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5.3 Enseignements tirés

Les « enseignements tirés » représentent les facteurs externes les plus importants qui contribuent à la réussite ou à l'échec de la coopérative. Les enseignements que l'on peut tirer de la NWCFL sont les suivants :

  1. Les facteurs environnementaux : En tant que coopérative de producteurs, les facteurs environnementaux ont créé une grande instabilité dans le secteur. La NWCFL a eu beaucoup de difficulté à absorber les pertes, puisqu'elle avait une gamme de produits restreinte.
  2. L'expansion de la production : Les seules solutions à long terme face à l'instabilité du secteur de la pêche sont la diversification des produits et l'augmentation des récoltes, ce qui permet à la coopérative de réaliser des économies d'échelle et d'ajouter de la valeur grâce aux activités de transformation et de commercialisation.
  3. La capacité de gestion et l'expérience dans le secteur : La capacité de gestion et l'expérience dans le secteur se sont révélées essentielles pour s'assurer que la coopérative « surnage » en dépit des grandes difficultés causées par les facteurs externes.
  4. L'engagement, les efforts et la patience des membres : L'engagement, les efforts et la patience des pêcheurs membres et du conseil d'administration, même devant des obstacles qui paraissaient insurmontables, a porté ses fruits, car la coopérative a réussi à survivre et même à croître au moment où les choses se sont mises à mieux tourner.
  5. Les sources de crédit : En tant que nouvelle coopérative de producteurs dans une région éloignée du Canada, composée d'une grande majorité de membres autochtones, la NWCFL a pu obtenir du crédit grâce à des programmes gouvernementaux visant le développement des collectivités, plutôt que de la part des banques principales.

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5.4 Pratiques exemplaires

La section « Pratiques exemplaires » donne un aperçu des pratiques internes ou des politiques qui ont été les plus utiles à la coopérative ou les mieux réussies au fil des ans. Les pratiques exemplaires de la NWCFL sont les suivantes :

  1. Les partenariats avec des autorités de réglementation : En travaillant en collaboration avec l'OCPED depuis 1993, la coopérative a fait adopter des changements dans la politique régionale de transformation du poisson afin qu'elle tienne compte des besoins de la coopérative en matière de transformation et de commercialisation.
  2. Le respect des règlements : Le fait de bien comprendre et de respecter les règlements de l'industrie, et également de s'adapter aux changements apportés, a aidé la coopérative à entreprendre de nouvelles activités de production nécessaires pour assurer une stabilité à long terme.
  3. La planification de la croissance : Étant donné que la coopérative a élaboré un plan de croissance explicite et solide, elle a pu convaincre les créanciers, l'OCPED et d'autres intervenants (comme le gouvernement provincial et les anciens propriétaires de l'usine de Leaf Rapids) d'appuyer ses activités, même s'ils étaient hésitants au premier abord.
  4. La capacité de gestion : L'expérience et l'expertise du directeur général ont constitué un élément clé qui a permis à la coopérative de se tenir à jour quant aux modifications réglementaires, d'adopter un plan de croissance réaliste et de poursuivre ses efforts visant à rembourser toutes les dettes existantes.
  5. La communication et la reddition de comptes : Compte tenu de la distance qui sépare les collectivités membres, de la disponibilité réduite des membres du conseil d'administration (tous des bénévoles) et de l'importance des décisions prises dans les premières étapes du développement de la coopérative, le maintien d'une communication ouverte et transparente entre la direction et le conseil d'administration ainsi qu'une délimitation précise des responsabilités de chacun ont été d'une grande importance.

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6 Conclusions

La NWCFL est une coopérative de pêche commerciale composée de sept collectivités membres des Premières nations. Située dans le nord-ouest du Manitoba, la NWCFL dessert 143 pêcheurs membres qui pêchent dans 48 lacs de la région et qui récoltent environ 300 000 kilogrammes de poisson par an. L'histoire de la coopérative remonte aux années 1970, à l'époque où de grands projets hydroélectriques ont causé l'inondation d'une grande partie de la région, ce qui a amené le gouvernement provincial à construire une usine d'emballage du poisson à Leaf Rapids pour aider les pêcheurs de la région. L'usine a fonctionné à titre d'organisme de l'OCPED du milieu des années 1970 jusqu'en 1993, moment où la NWCFL a été constituée et a pris en charge la gestion de l'usine.

Au cours des dix dernières années, la NWCFL a dû travailler fort pour surnager dans un contexte commercial difficile. La clé pour stabiliser le secteur régional de la pêche résidait dans l'expansion de la production, ce qui s'est révélé difficile en raison des ressources limitées de la coopérative, des restrictions imposées par le cadre réglementaire et de l'hésitation de la part des banques principales à soutenir la NWCFL. Néanmoins, la coopérative a bien réussi à développer l'industrie régionale de la pêche et à augmenter les recettes des pêcheurs membres. Plus important encore, la NWCFL a su influencer la politique régionale sur la transformation du poisson, ce qui lui a permis d'entreprendre certaines activités de transformation, de mettre à niveau ses installations afin de respecter les exigences changeantes des règlements, d'élaborer un projet d'entreprise pour élargir sa gamme de produits et d'obtenir des prêts pour financer la première phase de cette expansion.

Bien qu'il reste encore des obstacles considérables à franchir, la croissance de la NWCFL est dorénavant mieux assurée qu'elle ne l'a jamais été auparavant. La coopérative a dû travailler fort pour provoquer les occasions de croissance dont elle profite actuellement, et elle est en mesure de garantir l'optimalisation des bénéfices à long terme pour les pêcheurs membres et l'industrie régionale.

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7 Bibliographie

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