Gouvernance axée sur la durabilité

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Lignes directrices en matière de gouvernance de la RSE

Les conseils d’administration reconnaissent que la gestion efficace des risques de nature sociale et environnementale peut améliorer le rendement des entreprises. Cette prise de conscience a donné lieu à une surveillance accrue de la part des conseils d’administration de la façon dont l’entreprise gère son rendement au plan social et environnemental dans le cadre de sa responsabilité fiduciaire. Cette supervision est ce qu’on appelle la gouvernance de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

Ces lignes directrices fournissent une orientation au conseil d’administration et à la haute direction relativement à une approche de pratiques de gestion optimale en matière de gouvernance de la RSE. Les lignes directrices sont sous-tendues par l’expérience de CBSR avec ses compagnies membres, les consultations avec des conseils d’administration et des représentants de la haute direction, et la recherche internationale sur les tendances internationales et les pratiques exemplairesNote de bas de page 1.

Les Lignes directrices en matière de gouvernance de la RSE comportent quatre volets :

  • Un ‘Outil d’évaluation ou liste de vérification visant à aider les conseils d’administration à déterminer les pratiques en cours et les lacunes
  • Une ‘Approche par étapes’ ou carte routière visant à aider les conseils d’administration à élaborer un cadre de gouvernance de la RSEou une méthodologie, y compris les attributions proposées d’un comité sur la RSE
  • Questions à l’intention de la haute direction sur la RSE’ pour permettre aux administrateurs de comprendre l’approche de l’entreprise à l’égard de la gestion de la RSE
  • Des exemples canadien de Pratique exemplaire en matière de gouvernance de la RSE

Définition de la RSE

La responsabilité sociale des entreprises se définit comme le rendement d’une entreprise sur le plan environnemental, social et économique ainsi que les répercussions de l’entreprise sur ses intervenants à l’interne et à l’externe Note de bas de page 2. Certaines entreprises utilisent d’autres termes pour la RSE telles que responsabilité des sociétés, développement durable et « triple indice de rentabilité ». D’autres entreprises préfèrent traiter séparément chaque volet de la RSE, comme la gestion environnementale et les relations avec la collectivité ou les employés, etc.

Répercussions de la RSE pour les conseils d’administration

Les enjeux de la RSE peuvent présenter des risques importants et des occasions en ce qui a trait au rendement de l’entreprise. La surveillance de la gestion des risques sociaux et environnementaux et le rendement de la RSE doivent, par conséquent, être intégrés à la gouvernance du conseil d’administration afin que les intervenants et leurs intérêts soient protégés et mis en valeur.

Les conseils d’administration voudront comprendre comment et quand les enjeux de RSE peuvent :

  • Affecter ou rehausser la stratégie et la vision d’une entreprise
  • Nécessiter de la surveillance et de la responsabilité au niveau des conseils d’administration
  • Influer sur l’identification et la gestion des risques
  • Nécessiter des changements à la composition et à l’expertise du conseil d’administration
  • Améliorer la divulgation externe

La gouvernance de la RSE peut être particulièrement exigeante car le rendement au chapitre de la RSE est souvent rapporté par différents secteurs d’activité, ce qui rend difficile pour les conseils d’administration d’avoir un tableau global de la RSE. L’élaboration d’un cadre de gouvernance de la RSE efficace peut aider les conseils d’administration à s’assurer que les enjeux et les possibilités de RSEsont bien gérés et optimisés.

Les auteurs

Andrea Baldwin est administratrice au bureau de Toronto de CBSR (Canadian Business for Social Responsibility). Coro Strandberg est la directrice générale de Strandberg Consulting, société affiliée à CBSR, et auteur d’un rapport au Conference Board du Canada en 2008 sur la gouvernance de la RSE. Industrie Canada et Environnement Canada ont fournir du financement pour l’élaboration des lignes directrices sur la gestion de la RSE. Pour obtenir plus de renseignements sur les lignes directrices, il suffit de communiquer avec CBSR, au 416-703-7435.


1. Outil d'évaluation

Les conseils d’administration qui souhaitent élaborer ou évaluer leur cadre de gouvernance de RSE peuvent procéder à une analyse comparative de leurs pratiques actuelles avec celles énoncées dans la liste ci-dessous.

Notes relativement à l’utilisation de l’outil d’évaluation :

  • Définition de la RSE : la RSE se définit comme l’environnement d’une entreprise, son rendement économique et social et ses répercussions sur ses intervenants internes et externes. Veuillez adapter la liste de vérification à la terminologie choisie par votre entreprise relativement à  la RSE.
  • Approche à la RSE : Certains conseils d’administration adoptent une approche intégrée et tiennent de la RSE tout au long de leur mandat  de gouvernance; d’autres conseils d’administration préfèrent un modèle ‘ciblé’ dans lequel ils organisent leurs responsabilités au titre de la RSE dans un comité. Ces lignes directrices appuient une ou l’autre approche, reconnaissant qu’au bout du compte, il est important que les conseils d’administration perçoivent la RSE comme faisant partie de la stratégie d’entreprise et de la gestion du risque.
RSE liste ci-dessous
Volets Conseils Évaluation Commentaires
Oui Non Partiel En Cours Ne Sait Pas Pertinent Notes
1.   Vision et Stratégie
Les conseils d’administration de premier rang démontrent leur engagement à l’égard de la RSE et s’assurent de l’intégrer à la vision et à la stratégie de l’entreprise.

1.1 Le conseil d’administration et la direction se sont-ils entendus sur la RSE et ont-ils communiqué un engagement explicite envers la RSE?

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1.2 Le conseil d’administration et la direction partagent-ils une définition commune de la RSE en ce qui a trait à leur entreprise, leur secteur et les tendances sociétales plus larges?

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1.3 Le conseil d’administration a-t-il développé une interprétation commune de l’analyse de rentabilité de l’entreprise pour la RSE?

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1.4 Le conseil d’administration et la direction ont-ils élaboré une vision de l’entreprise au chapitre de la RSE?

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1.5 La RSE est-elle intégrée à la mission, à la vision et aux valeurs de l’entreprise?

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1.6 Le code de déontologie de l’entreprise tient-il compte de la RSE?

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1.7 Le conseil d’administration est-il au courant des enjeux de RSE propres à l’industrie?

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1.8 Les questions matérielles relatives à la RSE sont-elles prises en compte dans l’élaboration de la stratégie opérationnelle de l’entreprise?

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1.9 Les objectifs de RSE sont-ils intégrés au plan opérationnel / stratégie de l’entreprise?

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2. Survelliance et Responsabilité   
Les conseils d’administration de premier rang assument une responsabilité au chapitre de la RSE.

2.1 Y a-t-il un comité chargé de la RSE (p. ex. comité chargé de la RSE , de la vérification ou de la gouvernance)?

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2.2 Y a-t-il un agent désigné pour la RSE qui a un lien hiérarchique avec le conseil d’administration?

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2.3 L’entreprise a-t-elle une politique en matière de RSE approuvée par le conseil d’administration  (soit une politique autonome ou une politique intégrée dans d’autres politiques)?

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2.4 Le conseil d’administration revoit-il régulièrement le progrès réalisé par l’entreprise en fonction des objectifs et des cibles au chapitre de la RSE?

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2.5 La rémunération de la direction est-elle liée au rendement par rapport aux objectifs et aux cibles de RSE?

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2.6  La RSE est-elle incluse comme facteur dans le recrutement de PDG?

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3. Identification et Gention des risques
Les conseils d’administration de premier rang intègrent les risques liés à la RSE à leur gestion des risques de l’entreprise.

3.1 Le programme de gestion du risque de l’entreprise tient-il compte des risques importants liés à la RSE?

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3.2 Les répercussions, enjeux et possibilités  de la RSE sont-ils pris en compte lors de l’approbation de décisions importantes, notamment les fusions et les dessaisissements?

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3.3 Le conseil d’administration a-t-il un moyen de déterminer les répercussions de ses décisions sur la RSE?

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3.4 Le conseil d’administration revoit-il ses propres pratiques visant la réduction des répercussions sociales et environnementales des rencontres du conseil d’administration?

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3.5 Le conseil d’administration reçoit-il de l’information non filtrée sur les enjeux et les préoccupations des intervenants concernant la RSE pour informer la gestion du risque?

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3.6 Y a-t-il des mesures en place pour que le conseil d’administration évalue dans quelle  mesure les engagements de l’entreprise en matière de RSE sont respectés dans l’entreprise et dans la chaîne d’approvisionnement?

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3.7 Le processus de vérification interne inclut-il la conformité de toute l’entreprise aux engagements en matière de RSE?

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4. Composition du Conseil d'administration et expertise
Les conseils d’administration de premier rang sont équipés pour assurer une surveillance des questions matérielles au titre de la RSE.

4.1 La composition du conseil d’administration reflète-t-elle la diversité culturelle et la mixité du marché?

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4.2 Le comité de nomination inclut-il les compétences, les connaissances et l’expérience relativement à la RSE comme facteur dans le recrutement d’un administrateur?

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4.3 Le Comité des candidatures tient-il compte de la concordance de l’entreprise et des valeurs individuelles au chapitre de la RSE dans le recrutement d’un administrateur?

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4.4 Le processus d’orientation d’un nouveau directeur inclut-il un examen des engagements et des objectifs de l’entreprise au chapitre de la RSE?

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4.5 Un enseignement sur la RSE est-il dispensé aux administrateurs dans le cadre de leur perfectionnement continu?

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4.6 La compétence en matière de RSE est-elle incluse dans le processus d’évaluation du conseil d’administration?

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5. Divulgation externe
Les conseils d’administration de premier rang divulguent régulièrement de l’information sur le rendement de l’entreprise au chapitre de la RSE.

5.1 Le conseil d’administration contribue-t-il à l’évaluation de la direction des questions matérielles de RSE pour inclure les rapports externes de l’entreprise?

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5.2 Le conseil d’administration examine-t-il et approuve-t-il les comptes rendus externes des questions liées à la RSE, conformément aux exigences de divulgation obligatoire (c.-à-d. apport de la gestion, relevé des valeurs mobilières, dépôts auprès du gouvernement)?

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5.3 Le conseil d’administration approuve-t-il le rapport sur la RSE comme une fiche du rendement de l’entreprise au titre de la RSE qui est divulgué aux intervenants?

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5.4 Le rapport aux intervenants sur la RSE inclut-il un message du président du conseil d’administration?

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2. Carte routière vers une saine gestion de la RSE

Les conseils d’administration qui cherchent à améliorer ou à élargir leur mandat de gouvernance de la RSE devraient commencer par comprendre comment leur approche actuelle se compare à la pratique exemplaire. L’outil d’évaluation de la gouvernance de la RSE est conçu pour aider les conseils d’administration et la direction dans cet exercice d’analyse comparative.

Voici une carte routière d’initiatives ou d’étapes pour étayer ce processus. La séquence variera selon les résultats de l’évaluation et les priorités du conseil d’administration, mais les mesures se répartissent habituellement en deux volets :

  • Phase 1 : mesures typiques prises par le conseil d’administration au début lors qu’il adopte formellement son mandat de gouvernance de la RSE,
  • Phase 2 : les ‘possibilités de niveau supérieur’ que les conseils d’administration de premier rang adoptent pour intégrer encore davantage la RSE à leur rôle de gouvernance.

Comment démarrer

Évaluer la gouvernance actuelle de la RSE
Analyser comparativement les pratiques de gouvernance de la RSE en suivant l’outil d’évaluation. Relever les lacunes pertinentes et les priorités d’intervention. Élaborer un ‘plan d’action’ relativement à la gouvernance de la RSE.

Phase 1 – Premières étapes

Confirmer l’approche à la RSE souhaitée et l’intégrer à la mission et aux valeurs de l’entreprise
Animer une séance d’énoncé d’engagement au titre de la RSE avec le conseil d’administration et la haute direction pour qu’ils conviennent de la définition de la RSE, de la valeur commerciale de la RSE, de la vision et de l’engagement au titre de la RSE. Intégrer les résultats de la séance à une politique de RSE au niveau du conseil d’administration.

Confier à un comité le mandat de la RSE
Inclure un mandat de RSE, soit au sein d’un comité déjà établi, soit au sein d’un nouveau comité indépendant. Les attributions proposées  du Comité de la RSE est énoncé à la ci-dessous.

Renseigner le conseil d’administration sur les risques et les possibilités de la RSE
Inclure la RSE dans l’orientation des nouveaux administrateurs et l’éducation continue du conseil d’administration. Faire en sorte que le conseil d’administration ait une expertise et des connaissances appropriées pour prendre des décisions éclairées. Faire participer le conseil d’administration à l’examen régulier des risques et possibilités importants au chapitre de la RSE.

Assurer une surveillance de la stratégie de RSE et de la gestion du risque d’entreprise
Faire en sorte que les objectifs au chapitre de la RSE sont intégrés au plan et à la stratégie d’entreprise. Inclure les considérations sociales et environnementales dans l’identification, la gestion et la surveillance des risques.

Tenir compte de la RSE dans l’approbation de décisions d’affaires importantes
Tenir compte du risque, des possibilités et des répercussions de la RSE dans les décisions importantes incluant les acquisitions, les fusions, les partenariats d’entreprises et les dessaisissements.

Examiner la divulgation du rendement au chapitre de la RSE aux intervenants
Communiquer les engagements en matière de RSE aux intervenants internes et externes. Examiner et approuver les rapports sur la RSE en s’assurant que la divulgation sur la RSE couvre les risques importants et se conforme aux normes de rapport sur la RSE.

Phase 2 – Possibilités de niveau supérieur

Faire en sorte que les systèmes de gestion de la RSE soient efficaces
Faire en sorte que les politiques, les processus et des systèmes de données existent pour appuyer la RSE et que cette dernière oriente les décisions dans l’ensemble des unités organisationnelles et des géographies. Incorporer la RSE dans le code de déontologie de l’entreprise pour offrir une orientation générale à l’importance et au rôle de la RSE comme facteur dans la prise de décision.

Offrir des mécanismes formels permettant l’apport des intervenants
Faire en sorte que des mécanismes sont en place pour que le conseil d’administration puisse examiner un apport non filtré de la part des intervenants.

Incorporer les facteurs relatifs à la RSE dans le recrutement des administrateurs et du PDG
Inclure explicitement la RSE dans le recrutement des administrateurs, p. ex. la diversité des administrateurs, l’alignement des valeurs et la connaissance des enjeux/gestion de la RSE ou de l’expérience à ce chapitre. Lorsqu’on recrute un nouveau PDG, s’assurer que les candidates sont évalués relativement à leur compétence et à l’alignement des valeurs.

Récompenser les dirigeants pour le rendement en matière de RSE
Incorporer les objectifs non financiers dans la rémunération du personnel de direction. Faire en sorte que les systèmes de gestion du rendement de l’entreprise récompensent le rendement au chapitre de la RSE.

Mettre en œuvre des initiatives pour  «  prêcher par l’exemple »
Examiner les propres opérations du conseil d’administrations pour cerner et mettre en œuvre des mesures pour aligner les opérations du conseil d’administration et la RSE, p. ex. les émissions découlant des déplacements du conseil d’administration, les procédures vertes pour les réunions, l’hébergement vert, les services d’alimentation durables, etc.

Assurer l’amélioration continue des pratiques de gouvernance de la RSE
Incorporer les questions sur la RSE à l’évaluation annuelle du conseil d’administration. Mener un examen par les pairs pour identifier les points émergents à considérer en matière de RSE et se tenir au fait des pratiques exemplaires.

Attributions d'un comité sur la RSE

Les exemples d’attributions qui suivent sont un complément de l’outil d’évaluation de la gouvernance de la RSE et de l’approche par étapes vers une bonne gouvernance de la RSE. Ces attributions incluent des rôles et responsabilités que pourraient assumer des comités sur la RSE formés à l’échelle du conseil d’administration et peuvent être intégrés aux attributions d’un comité sur la RSE autonome ou mettant l’accent sur la RSE ou peuvent être intégrés aux mandats des comités préexistants.

Attributions d’un comité sur la RSE

Politiques: Étudier et recommander les politiques sur la RSE (y compris les codes de déontologie) et les systèmes de gestion; surveiller la conformité aux politiques, aux engagements et aux règlements.

Stratégie : Étudier/recommander des plans et des stratégies en matière de RSE; conseiller la direction à propos des objectifs; surveiller et assurer un encadrement relativement au rendement/progrès au chapitre de la RSE.

Tendances : Surveiller et fournir des recommandations sur la politique publique, le consommateur, la chaîne d’approvisionnement, les intervenants, les tendances, enjeux et développements dans le grand public, les entreprises et l’environnement qui pourraient avoir une incidence sur l’entreprise.

Gestion du risque : Surveiller les plans de gestion des risques et des possibilités en matière de RSE ; examiner l’efficacité de l’identification et de la gestion des enjeux liés à la RSE.

Engagement des intervenants : Examiner et suivre les relations avec les intervenants; envisager les possibilités d’un apport direct aux délibérations du comité de la part des intervenants.

Rapport sur la RSE : Déterminer la portée du rapport sur la RSE, fournir un apport et recommander au comité de l’adopter.

Évaluation de la RSE : Examiner les répercussions de la RSE sur les décisions d’affaires importantes et faire des recommandations.


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3. Questions à l'intention de la haute direction sur la RSE

Les questions proposées qui suivent peuvent être posées par les administrateurs à la haute direction pour comprendre la mesure dans laquelle la RSE est intégrée dans la gestion de l’entreprise, ses opérations et des décisions.  Elles peuvent être utiles pour les administrateurs qui souhaitent soulever la RSE dans le contexte de points de routine à l’ordre du jour et elles complètent l’outil d’évaluation de la gouvernance de la RSE. Elles sont présentées ici sans ordre particulier.

  1. Gestion du risque de l’entreprise : Dans quelle mesure les risques et les possibilités sociaux et environnementaux sont-ils relevés, quantifiés et gérés dans nos opérations?  Dans notre chaîne d’approvisionnement?
  2. Tendances de la RSE : Quels sont les enjeux sociaux et environnementaux clés qui pourraient affecter notre réussite à long terme?  Que font nos concurrents au chapitre de la RSE et comment leur approche les avantage-t-elle?
  3. Perception des intervenants : Quelles sont les attentes des intervenants à l’égard d’une entreprise dans notre industrie?  leur perception est-elle que nous répondons à leurs attentes? Si ce n’est pas le cas, quels sont les risques?
  4. Répercussions des décisions : Avons-nous tenu compte des répercussions sociales ou environnementales de la décision?  Va-t-elle dans le sens de nos engagements au chapitre de la RSE?
  5. Investissements financiers : Notre politique de gestion des biens / investissements incorpore-t-elle les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance?
  6. Opérations : Avons-nous tiré parti des occasions de réduire notre empreinte environnementale afin de générer des gains de productivité des opérations et des économies?
  7. Produits et services : Nos produits et services font-ils progresser les retombées sociales ou environnementales? Y a-t-il des risques sociaux ou environnementaux associés au cycle de vie de nos produits qui doivent être gérés, de la conception à la production et de l’utilisation à l’élimination?
  8. Ressources humaines : Notre stratégie des ressources humaines reflète-t-elle la RSE?  Par exemple, la RSE est-elle intégrée à la formation et à la rémunération du personnel?
  9. Mesure des répercussions : Comment mesurons-nous les répercussions sociales/environnementales de ce volet de nos activités?
  10. Intégration : Comment la gestion des questions sociales et environnementales est-elle intégrée à nos processus  administratifs de base comme la gestion du rendement, l’assurance interne et la planification opérationnelle?
  11. Développement de l’image de marque et du marché : La marque de notre entreprise et de nos produits inclut-elle des caractéristiques de durabilité allant dans le sens des valeurs de notre clientèle? Comment cela peut-il nous aider à accroître notre part du marché?

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4. Exemples de Pratique Exemplaire

Les quatre entreprises canadiennes qui suivent appliquent des pratiques exemplaires à différents volets de la gouvernance de la RSE et servent à démontrer comment la gouvernance de la RSE peut être appliquée dans le contexte d’une société ouverte.  D’autres exemples de pratiques exemplaires peuvent-être tirés des secteurs des secteurs des coopératives et des caisses populaires.

Cameco Corporation, implantée àSaskatoon, Saskatchewan, la société est l’un des plus gros producteurs d’uranium au monde et a maintenu son engagement à l’égard de la RSE tout au long de sa croissance rapide sur les marchés internationaux. Cameco est remarqué pour sa gestion des intervenants, notamment pour ses efforts pour inclure les intervenants dans la direction et le conseil d’administration de la société. Le mandat de RSE au niveau du conseil d’administration est partagé entre des comités et c’est le comité de la sécurité, de la santé et de l’environnement qui en assure le leadership.

Gildan est un spécialiste en marketing et un fabricant de vêtements de base de qualité implanté à Montréal, Québec.Le conseil d’administration de Gildan s’est de plus en plus engage à l’égard de la RSE depuis 2002 dans le cadre de son mandat d’identification et de gestion des risques. Depuis ce moment, la RSE a été intégrée au cadre plus large de gouvernance de l’entreprise, influant sur sa stratégie et ses pratiques de divulgation. Le conseil d’administration de Gildan gère sa gouvernance de la RSE par l’entremise du comité de gouvernance d’entreprise.

Loblaws Corporation Limited est le plus gros distributeur de produits alimentaires au Canada et un fournisseur important de marchandises diverses, une pharmacie et des produits et services financiers. Loblaws, dont le siège social est à Brampton, Ontario, gère la gouvernance de sa RSE par l’entremise de son comité de l’environnement, de la santé et de la sécurité et le conseil d’administration s’occupe de surveiller et de responsabiliser les hauts dirigeants à l’égard d’une stratégie de RSE.  S’intéressant depuis peu à la RSE, le conseil d’administration de Loblaws a guidé fermement la haute direction en fournissant un apport à la vision, la stratégie et la divulgation.

Potash Corporation est une entreprise canadienne d’engrais implantée à Saskatoon, Saskatchewan. Depuis 1995, PotashCorp travaille pour inclure la RSE dans le mandat de son conseil d’administration et intègre aujourd’hui les principes de la RSE dans sa vision et sa stratégie. La société est considérée comme un chef de file dans la divulgation externe et a établi des mécanismes d’engagement des intervenants au niveau du conseil d’administration. Ce dernier examine les enjeux de RSE à l’intérieur de son cadre de gestion du risque et par l’entremise de divers comités du conseil d’administration qui ont des mandats précis au chapitre de la RSE (rémunération, vérification, sécurité/santé/environnement et gouvernance d’entreprise/mise en candidature).

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