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Mettre en œuvre les engagements en matiere de RSE
Qu'est-ce que la mise en œuvre des engagements en matière de RSE ?
On entend par mise en œuvre les décisions, les processus, les pratiques et les activités courantes qui font en sorte que l'organisation respecte l'esprit et la lettre de ses engagements en matière de RSE et, donc, qu'elle réalise sa stratégie en la matière. Si l'on peut qualifier les engagements en matière de RSE de « beaux discours », alors la mise en œuvre équivaut à « passer de la parole aux gestes ».
Pourquoi la mise en œuvre des engagements en matière de RSE est-elle si importante?
Comme toutes les entreprises le savent, le respect des promesses est essentiel à la réussite. En l'absence d'explications satisfaisantes, l'inobservation des engagements en matière de RSE risque d'engendrer des problèmes pour une entreprise, notamment le mécontentement des employés, des actionnaires, des partenaires commerciaux, des clients, des collectivités et d'autres intéressés. Une compagnie qui donne suite à ses engagements de façon efficace n'est pas moins à l'abri des problèmes, mais elle sera sans doute mieux perçue en cas de difficulté qu'une autre qui y déroge constamment.
Méthode de mise en œuvre des engagements en matière de RSE
Chaque entreprise étant différente, l'approche de la mise en œuvre de la RSE variera. Les étapes qui sont suggérées ci-dessous en constituent une.
- Élaborer une structure décisionnelle intégrée en matière de RSE .
- Préparer et exécuter un plan d'affaires en matière de RSE .
- Établir des cibles mesurables et préciser des mesures du rendement.
- Faire participer les employés et d'autres qui sont visés par les engagements en matière de RSE .
- Concevoir et dispenser la formation en RSE .
- Établir des mécanismes de résolution des comportements problématiques.
- Créer des plans de communications internes et externes.
1. Élaborer une structure décisionnelle intégrée en matière de RSE
Certes, toutes les entreprises sont distinctes, mais chacune est dotée d'une structure décisionnelle pour s'assurer qu'elle est à même de respecter ses engagements et de répondre aux besoins des clients. La question clé à se poser ici est : « Compte tenu de la mission, de la taille, du domaine, de la culture, des modalités d'organisation des affaires, des opérations et des secteurs de risque de l'entreprise, et compte tenu de sa stratégie et de ses engagements en matière de RSE , quelle est la structure décisionnelle la plus efficace et la plus efficiente qui pourrait être instaurée en matière de RSE ?»
Il est essentiel que l'entreprise harmonise ses buts et sa structure décisionnelle en matière de RSE avec ses buts et ses stratégies d'ensemble, de sorte que, lors de la prise de décisions, on tienne compte des considérations liées à la RSE tout aussi naturellement que du point de vue des clients. Selon les caractéristiques de fonctionnement et le style de gestion, certaines compagnies préféreront une structure centralisée, d'autres une structure décentralisée, alors que d'autres encore opteront pour une structure hybride. Il n'existe pas de manière unique d'organiser la prise de décisions en matière de RSE dans une entreprise.
Le guide met l'accent sur l'importance du ralliement de la haute direction, depuis le stade de l'évaluation préliminaire de la RSE jusqu'à celui de l'élaboration de la stratégie et des engagements. Par conséquent, il ne sera probablement pas difficile de trouver des gens ou des comités à l'échelon de la haute direction de l'entreprise qui assumeront les principales responsabilités décisionnelles en matière de RSE .
Étant donné que cette dernière se soucie fondamentalement de la transparence, de la reddition de comptes et du rendement, il importe que la structure décisionnelle dans ce domaine fasse partie intégrante des activités de gouvernance de l'entreprise et qu'elle soit visible. En outre, elle doit être redevable à la grandeur de l'organisation, depuis l'échelon du conseil d'administration et de la haute direction, être appuyée par une prise de décisions interfonctionnelle coordonnée à tous les niveaux, et être soutenue par l'expertise du personnel spécialisé. Il est important d'élaborer la structure décisionnelle en matière de RSE en tenant compte du degré approprié de vérification interne et externe qui sera nécessaire.
En confiant des responsabilités liées à la RSE à des membres du conseil d'administration, on s'assure que les questions connexes recevront l'attention qu'elles méritent. On établit ainsi une assise solide pour une chaîne efficace de reddition de comptes en matière de RSE au sein de l'organisation. Tout cela appuie la fonction gouvernance du conseil d'administration. Il existe plusieurs options pour la participation de celui-ci : on peut confier à un membre actuel la responsabilité générale des activités de RSE ; nommer un nouveau membre ayant une expertise dans le domaine; ajouter les responsabilités à cet égard à celles de comités actuels; créer un nouveau comité spécialisé; faire participer tout le conseil à la prise de décisions à ce chapitre.
On devrait désigner un cadre supérieur ou un comité responsable de la mise en œuvre globale de la RSE au sein de l'entreprise et lui fournir les ressources nécessaires pour accomplir le travail. Les services qui ont des responsabilités à l'égard de la RSE (p. ex., ceux chargés de la protection de l'environnement ou de la santé et de la sécurité, ou ceux qui s'occupent des relations avec les travailleurs, les fournisseurs, les collectivités ou les clients) rendront sans doute des comptes au cadre supérieur ou au comité. Ces responsabilités devraient être intégrées aux descriptions de travail et à l'évaluation du rendement des employés.
2. Préparer et exécuter un plan d'affaires en matière de RSE
La structure décisionnelle précise les responsables de la prise de décisions et des interventions en matière de RSE au sein de l'entreprise. Ces personnes jouent un rôle clé dans l'élaboration et la réalisation du plan d'affaires qui devrait découler de la stratégie et des engagements en matière de RSE . Le plan peut être décrit séparément ou inclus dans le plan d'affaires global de la compagnie. Une fois mises en place les structures relatives à la stratégie, aux engagements et à la prise de décisions, le plan veille à ce que les mots se traduisent par une intervention efficace. Une excellente méthode consiste à déterminer les ressources humaines, financières et autres et les activités qui seront nécessaires à la concrétisation de la stratégie et des engagements en matière de RSE .
Par exemple, une entreprise pourrait s'engager à ne pas verser de paiements illicites à des fonctionnaires. La première étape de la mise en œuvre de cet engagement pourrait être la création d'un cours de formation sur les distinctions entre les paiements convenables et les illicites, avec une version en ligne dotée d'une foire aux questions. Une deuxième étape pourrait être l'examen de la structure d'encouragement et de dissuasion de l'entreprise (p. ex., les commissions), pour s'assurer qu'elle ne favorise pas indirectement un comportement répréhensible. On pourrait, comme troisième étape, établir une ligne directe et, comme quatrième étape, élaborer des mesures pour protéger les dénonciateurs. Dans le plan d'affaires, chacune de ses tâches pourrait être subdivisée en composantes à l'égard desquelles on fixerait des échéances et auxquelles on attribuerait les ressources nécessaires. Ces obligations devraient être incorporées dans la description de travail et les objectifs de rendement de chaque responsable.
3. Établir des cibles mesurables et préciser des mesures du rendement
Afin de garantir une mise en œuvre efficace, une entreprise doit établir des cibles mesurables pour les engagements. À ce chapitre, le comportement des compagnies ne diffère pas tellement de celui des individus. Les athlètes se fixent des buts personnels, comme « remporter une médaille aux Olympiques », mais ils établissent souvent des cibles intermédiaires plus atteignables, comme « courir le 100 mètres en moins de x secondes », « réduire mon poids de x kilogrammes » ou « me classer parmi les cinq premiers lors des essais éliminatoires de novembre ». Essentiellement, ces cibles intermédiaires constituent des jalons vers le but ultime. Ils permettent d'évaluer le progrès accompli et donnent la chance d'effectuer des changements dans l'approche, la formation ou les ressources, si le besoin s'en fait sentir. Lorsqu'elles sont atteintes, les cibles deviennent des sources de réjouissance. En ce sens, elles peuvent faire en sorte que les gens continuent sur la lancée.
L'approche adoptée par une entreprise pour l'établissement de cibles environnementales, économiques et sociales mesurables et pour l'évaluation du degré d'atteinte de celles-ci ne se distingue pas fondamentalement de celle de l'athlète qui aspire à une médaille olympique. Une approche fréquemment utilisée pour évaluer la réussite consiste à fixer les objectifs qui sous-tendent un engagement en matière de RSE , à élaborer les principaux indicateurs de rendement, à déterminer la méthode de mesure et, finalement, à mesurer les résultats. Peu importe l'approche choisie, les cibles devraient être simples, mesurables, atteignables, fiables et assorties d'une échéance précise.
Prenons l'exemple suivant. L'objectif sous-tendant un engagement de diminuer la quantité de déchets produits par une installation pourrait être une réduction de 25 p. 100 des déchets solides d'ici la fin de l'année civile. Le principal indicateur de rendement serait la quantité de déchets envoyée au site d'enfouissement. La méthode de mesure utilisée pourrait être le nombre de kilogrammes de déchets produits chaque mois, donnée qui serait consignée dans un registre.
Prenons un autre exemple. Un engagement d'améliorer les relations avec la collectivité pourrait être assorti de l'objectif de doubler le nombre d'assemblées publiques locales organisées par l'entreprise et de celui de réduire de moitié le nombre de plaintes. Les principaux indicateurs de rendement qui sous-tendraient cet engagement et ces objectifs pourraient être le nombre d'assemblées et de plaintes à la fin de l'année. La méthode de mesure pourrait prendre la forme d'une compilation trimestrielle de ces chiffres, qui seraient consignés dans un registre.
Dans les deux cas, l'examen régulier des engagements, des objectifs, des indicateurs et des méthodes de mesure pourrait conduire l'entreprise à changer ses objectifs. Dans le deuxième exemple, la compagnie pourrait conclure qu'une augmentation du nombre d'assemblées publiques locales n'a pas amélioré les relations avec la collectivité, étant donné que les problèmes sous-jacents n'ont pas été réglés. Par conséquent, un meilleur objectif pourrait être l'accroissement du nombre de plaintes résolues.
Nota : Il peut y avoir des cas où l'élaboration de cibles mesurables risque d'être impossible. Une cible qualitative peut alors servir de solution de rechange. Une méthode crédible de vérifier l'atteinte des cibles quantitatives consiste à obtenir les commentaires d'une variété de parties prenantes sur leur efficacité.
Une entreprise canadienne se fixe des cibles en matière de RSE
TELUS s'est fixé comme cible de réduire de 10 p. 100, d'ici 2007, sa consommation d'énergie par unité de revenu produit. Il s'est également engagé à réduire de moitié, d'ici 2005, les produits chimiques utilisés par rapport aux niveaux de 2000.
4. Faire participer les employés et d'autres qui sont visés par les engagements en matière de RSE
Conformément à l'approche proposée dans le guide, on a demandé la contribution des employés et d'autres parties prenantes majeures à chaque étape, depuis l'évaluation préliminaire jusqu'à l'élaboration de la stratégie et à la précision des engagements. Les employés jouent un rôle prépondérant dans la mise en œuvre de la RSE .
Bien que le succès global de la responsabilité sociale des entreprises dépende avant tout de la haute direction, au bout du compte, sa mise en œuvre est, dans une large mesure, entre les mains des employés et, parfois, entre celles des fournisseurs. Dans un sens, ces personnes sont souvent le visage humain d'une entreprise (sans oublier ses bras et ses jambes) et ils sont en mesure d'agir comme ambassadeurs et promoteurs de la RSE et comme sources de nouvelles idées et d'information en la matière.
D'un autre côté, s'ils ne sont pas impliqués adéquatement, les employés et les fournisseurs pourraient causer des problèmes pour toutes les parties concernées. Par conséquent, il est absolument indispensable d'établir une bonne communication entre la haute direction et les employés, leurs représentants et les fournisseurs au sujet de la mise en œuvre de la stratégie et des engagements en matière de RSE . De plus, toutes les parties doivent être pleinement ralliées et enthousiasmées à l'idée de réaliser ces engagements. Cela se produira lorsqu'elles croiront que la haute direction tient vraiment à la RSE et que son comportement reflète l'esprit des engagements. Rien n'éliminera le progrès d'une entreprise plus vite qu'une approche de la RSE perçue comme du vent.
Falconbridge donne suite à une suggestion de ses employés en
matière de RSE
En 1995, les employés des installations de Falconbridge en
République dominicaine (Falcondo) ont décidé que les collectivités environnantes
avaient besoin d'une source d'approvisionnement constante et fiable en eau potable.
Après avoir effectué de nombreuses activités de recherche et de planification
avec la population locale, on a convenu de construire des aqueducs qui recueilleraient,
dans des réservoirs de béton, l'eau provenant de sources montagneuses. Falcondo
a fourni les matériaux, alors que la population s'est chargée de la construction,
après avoir reçu d'une ONG locale, la formation nécessaire pour la construction,
l'exploitation et l'entretien. Depuis, Falcondo a contribué à compléter les
aqueducs de quatre collectivités avoisinantes.
Qui dit implication des employés, de leurs représentants et des fournisseurs dans la mise en œuvre, dit sensibilisation. (Les employés seront bien au courant des orientations, des stratégies et des engagements en matière de RSE à la lumière d'activités antérieures, mais les fournisseurs pourront l'être moins.) Employés et fournisseurs devraient être renseignés sur le contexte de l'approche de l'entreprise en matière de RSE , notamment la motivation, les raisons sous-tendant l'adoption de l'approche, la pertinence de celle-ci pour l'organisation, sa compatibilité avec les objectifs actuels de l'entreprise, la façon dont elle modifie les approches existantes, ainsi que d'autres répercussions.
L'implication des employés, de leurs représentants et des fournisseurs dans les discussions sur les modalités de mise en œuvre des engagements en matière de RSE constitue un moyen, pour ces parties prenantes, d'acquérir un sentiment d'appartenance et de fierté à l'égard des activités de RSE de l'entreprise. Dans la mesure du possible, il est important de faire appel à un champion de la RSE pour transmettre le message, étant donné qu'il est le mieux placé pour avoir une vue d'ensemble et répondre aux questions. De plus, le champion suscitera probablement l'enthousiasme et la crédibilité. La participation d'un cadre supérieur témoigne de l'importance que l'entreprise accorde à la question.
L'appui des employés à la mise en œuvre de la RSE peut être maintenu de diverses façons :
- Intégrer des éléments de rendement en matière de RSE dans les descriptions de travail et les évaluations du personnel.
- Faire périodiquement le point sur l'état d'avancement des travaux (lors de réunions ou dans le bulletin de l'entreprise).
- Créer des mesures incitatives (comme des récompenses pour les meilleures suggestions).
- Éliminer ou réduire les mesures de freinage (p. ex., des intérêts divergents, comme des échéances prématurées qui incitent les employés à choisir des options sans rapport avec la RSE ).
Suncor fait participer ses employés à ses initiatives de
RSE
Suncor Energy Inc. est une société cotée en bourse qui exploite
les sables bitumineux de l'Athabasca. Elle s'est fixé comme priorité de prendre
sérieusement en compte dans ses pratiques commerciales les intérêts de ses parties
prenantes, surtout ceux de ses employés. Elle s'est d'abord attardée aux 40
personnes qui avaient le plus de pouvoir et d'influence en son sein. Suncor
a stimulé l'imagination et la passion de son personnel en introduisant les concepts
de RSE et de développement durable aux échelons supérieurs et en encourageant
ces dirigeants à s'engager à les examiner de manière plus approfondie et plus
stratégique. Conséquence du ralliement de ses employés, Suncor a adopté des
pratiques novatrices et originales comme l'expansion d'entreprises autochtones,
l'organisation de lavothons employant l'énergie solaire et l'aménagement de
parcs d'éoliennes.
5. Concevoir et dispenser la formation en RSE
Les entreprises doivent former les employés qui participent directement aux activités de RSE . Il s'agit là d'un engagement constant, puisque les besoins de formation évoluent au même rythme que les questions de RSE . Une approche globale de la formation, comme celle d'IKEA (voir le texte à gauche), garantira que les employés disposent de l'information sur les engagements et les programmes de l'entreprise en matière de RSE et la mise en œuvre de celle-ci. Lorsque les employés d'une entreprise parlent diverses langues, les modules de formation doivent être offerts dans celles-ci et tenir compte de la gamme des orientations culturelles. Cela particulièrement vrai lorsque l'entreprise dispense la formation dans le monde entier. En outre, il sera peut-être nécessaire d'évaluer les niveaux d'alphabétisation.
Selon les études, la formation la plus réussie traite des connaissances, des compétences et des comportements, et repose sur des approches « andragogiques », selon lesquelles l'apprenant participe à l'élaboration du processus d'apprentissage. Voici les cinq étapes de l'établissement d'un programme de formation réussi :
- Analyser les besoins.
- Fixer les objectifs d'apprentissage.
- Concevoir le programme (c.-à-d., le contenu, la formule, la logistique, l'horaire, la durée).
- Mettre le programme en œuvre.
- Évaluer le programme en fonction des objectifs d'apprentissage.
IKEA offre un programme complet de formation en RSE
IKEA, qui compte 76 000 employés répartis dans 43 pays, a élaboré
des stratégies efficaces pour l'opérationnalisation de la RSE . Dispensé par
des collègues de travail, son programme de formation en responsabilité sociale
et environnementale a été créé à la suite du lancement de son premier plan d'action
environnemental en 1992. La formation traite des politiques, des programmes,
des buts et du rendement d'IKEA sur les plans social et environnemental dans
le monde entier. Elle traite de tous les aspects des opérations commerciales,
comme les fournisseurs, les transports, la gestion des déchets, les émissions
de CO
2
, la conception des produits et leur emballage. Le programme
vise aussi à montrer aux employés comment ils peuvent aider l'entreprise à atteindre
ses buts dans ces domaines. Pour faciliter la mise en œuvre, la formation interactive
est offerte en sept langues dans des salles de classe et en ligne, ce qui facilite
l'actualisation de la matière. Le programme est réalisé dans chaque unité fonctionnelle
par le service des ressources humaines de l'entreprise et le coordonnateur environnemental
de l'unité. Bien reçu par les employés, il bénéficie de l'appui indéfectible
de la haute direction.
6. Établir des mécanismes de résolution des comportements problématiques
Le sort des employés, des collectivités, de l'environnement et des entreprises peut dépendre de la détection précoce d'une activité qui va à l'encontre des principes de RSE et des engagements en la matière. Les activités de vérification et de surveillance ne peuvent pas tout détecter. Voilà pourquoi il importe que les entreprises mettent en place des mécanismes et des processus de détection précoce, de signalement et de règlement des situations problématiques.
Il s'agit probablement d'une des activités de RSE les plus délicates. Dans un monde idéal, il serait inutile d'élaborer des mécanismes de signalement des comportements problématiques. Toutefois, les personnes et les organisations ne sont pas infaillibles. Dans les organisations les mieux gérées, on ne devrait pas craindre de subir des représailles lorsqu'on discute d'un problème avec un supérieur. Cependant, tant et aussi longtemps que ce ne sera pas le cas dans toutes les entreprises, les mécanismes de signalement et de résolution des problèmes possèdent leur utilité.
Les entreprises devraient élaborer des approches qui tiennent compte de la vulnérabilité des employés qui sont témoins d'actes répréhensibles ou qui constatent des risques d'inobservation des règles. En plus de diffuser clairement les conséquences du signalement des manquements aux engagements en matière de RSE , les entreprises devraient envisager la mise en place de lignes téléphoniques anonymes, de boîtes aux lettres électroniques et de protecteurs des employés. Il faut prendre soin non seulement de bien concevoir les mécanismes de règlement des problèmes, mais aussi d'en faire l'option de dernier recours. La divulgation anonyme se prête à des abus, parce qu'elle risque d'encourager les signalements faux ou la calomnie, étant donné que leur auteur peut le faire en toute impunité. Un cadre supérieur devrait se voir confier la responsabilité de faire enquête et de présenter un rapport sur la conformité dans ces domaines.
Pour vous renseigner davantage sur les mécanismes de dénonciation, rendez-vous au site Web de l'organisme britannique Public Concern at Work (en anglais), ou à celui de l'Association des praticiens en éthique du Canada.
7. Créer des plans de communications internes et externes
L'information relative aux engagements, aux activités et au rendement en matière de RSE doit être diffusée visiblement et fréquemment à tous les employés. Que ce soit par des bulletins, des rapports annuels, des messages intranet, des réunions, des séances de formation ou des mécanismes officieux, les employés doivent savoir que la RSE constitue une priorité de l'entreprise. Les nouvelles concernant la responsabilité sociale devraient aussi être à l'ordre du jour des réunions à tous les échelons de l'entreprise.
Il importe de disposer d'un bon plan de communications pour les auditoires de l'extérieur. Il devrait indiquer les personnes et les groupes qu'il faut mettre au courant d'une initiative de RSE donnée et ceux qui devraient recevoir les documents sur ce sujet, de même que la manière d'entrer en rapport avec eux. Une campagne de sensibilisation qui prévoit de la publicité et des discours compte parmi les activités possibles. Les entreprises voudront sans doute éviter de rédiger, sur la RSE , des rapports volumineux susceptibles d'intimider des lecteurs potentiels. Un site Web peut faciliter l'accès des parties aux renseignements sur la RSE qui les intéressent. Il est très possible qu'il faille adapter les communications aux auditoires (p. ex., celles qui s'adressent aux investisseurs seront vraisemblablement très différentes de celles qui concernent les collectivités).
Conseils éclairs
- Établissez la chaîne de reddition de comptes en matière de RSE dans toute l'entreprise.
- Attribuez des ressources suffisantes pour que l'on puisse s'acquitter efficacement des responsabilités en matière de RSE .
- Intégrez dans le plan d'affaires les principaux indicateurs de rendement en matière de RSE .
- Soyez une source d'inspiration et sensibilisez. En touchant les gens sur le plan personnel, ils seront probablement plus enclins à relever le défi de la RSE
- Affichez vos engagements en matière de RSE sur le site Web de l'entreprise. Il s'agit d'une des sources d'information les plus rapides et les plus faciles d'accès au sujet de celle-ci.
- Célébrez les réalisations en matière de RSE , ce qui motivera l'équipe et engendrera de l'enthousiasme et de la fierté.
À faire absolument
Incluez les buts relatifs à la RSE dans les descriptions de travail, depuis
celles des membres du conseil d'administration, de la haute direction, des cadres
intermédiaires jusqu'à celles des employés de première ligne. Liez le succès
des initiatives de RSE aux plans de rendement et aux bonis.
L'heure
« Cette étape me semble logique, mais je ne nous vois pas vraiment en
train de changer notre structure ou de créer d'autres emplois qui ne concerneront
que la RSE . Nous sommes en pleine période d'accroissement de notre efficacité
et nous réduisons notre personnel. Personne n'obtient de nouveaux effectifs.
Sans le personnel, comment pouvons-nous mettre la RSE en œuvre? »
La plupart des entreprises commencent par intégrer la RSE à un poste ou à un portefeuille de responsabilités existant. Plus souvent qu'autrement, la RSE est dirigée par du personnel supérieur chargé des affaires publiques, des communications ou du marketing. Dans d'autres cas, elle est confiée à un autre service, comme les ressources humaines, les affaires gouvernementales, la santé et la sécurité, ou le contentieux. On part ainsi du bon pied, mais, la plupart du temps, cette approche devient insoutenable à moins de bénéficier de l'appui solide de la haute direction et de ressources suffisantes. Si la conjoncture s'aggrave, les gens vont se replier sur leurs principales responsabilités et la RSE risque de tomber dans l'oubli. Une approche novatrice consiste à rendre le groupe de la RSE autosuffisant, en se concentrant sur des initiatives de réduction des coûts ou d’augmentation des recettes (p. ex., l’économie d’énergie, la réduction des déchets, les programmes de fidélisation des employés et de la clientèle et de nouvelles lignes de produits liés à la RSE ), s’assurant ainsi que les activités en matière de RSE contribuent à la rentabilité de l’entreprise.
La RSE et les petites entreprises;
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« Nous sommes une petite organisation, nous n’avons pas beaucoup de personnel à affecter à la RSE . Comment pouvons-nous amorcer la mise en oeuvre de la RSE et éviter que nos employés se sentent accablés de travail? » Mettre en œuvre une stratégie et des engagements en matière de RSE , c'est passer de la parole aux actes, c'est les intégrer aux activités courantes de l'entreprise. Compte tenu des contraintes de temps et de ressources, il n'est pas toujours logique, pour une petite entreprise, d'embaucher du personnel spécialisé en RSE ou d'ajouter trop de tâches axées sur celle-ci à la charge de travail d'un employé. En outre, à l’instar des grandes sociétés, les petites entreprises se trouvent souvent aux prises avec des difficultés, après avoir jugé pertinents pour elles un trop grand nombre d’éléments de RSE . Il peut alors arriver que les employés à qui l’on a confié la responsabilité de la RSE se sentent accablés de travail et ne fassent rien, ou qu’ils débordent d’enthousiasme et aient les yeux plus grands que la panse. Pour éviter de surcharger le personnel, allez-y petit à petit : la première année, choisissez une seule initiative à mesurer et à l’égard de laquelle vous fixerez des objectifs. Si tout va bien, ajoutez-en une autre, puis une autre, et ainsi de suite. Assurez-vous que les employés comprennent la stratégie et les engagements en matière de RSE et qu'ils appuient les initiatives. Sans le soutien des employés, le plan de mise en œuvre risque d'être considérablement retardé et, donc, d'échouer. Voici quelques idées pour faire participer le personnel au processus.
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