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Planification et budgétisation des activités

Contexte

Les entreprises qui s’engagent envers la responsabilité environnementale et sociale – souvent appelée responsabilité sociale des entreprises, ou durabilité – commencent par intégrer des priorités environnementales et sociales à leurs décisions d’affaires, notamment à leurs plans d’affaires, à leurs achats et à leurs investissements financiers. On décrit souvent cette approche sous le vocable « triple résultat » (plutôt qu’un résultat unique, qui ne considère que les aspects financiers), ou le « résultat mixte ». Ainsi, l’entreprise se soucie des facteurs environnementaux et sociaux, en plus des facteurs économiques, au moment d’évaluer ses réussites et de planifier son avenir.

Les entreprises dotées d’un plan d’affaires qui les engagent sur la voie d’une plus grande durabilité commencent souvent par intégrer des objectifs environnementaux et sociaux à leurs plans annuels et à long terme. Elles sont ainsi mieux outillées pour surveiller leur rendement par rapport à leurs objectifs « non financiers » et à apporter des mesures correctrices au besoin.

Pour atteindre des objectifs environnementaux et réaliser des économies, certaines initiatives environnementales exigent des investissements de départ. Leur coût doit donc être inclus dans la planification financière et dans les budgets. Un exemple évident est celui de la modernisation de vos installations pour les rendre éconergétiques. Le coût des rénovations pourrait ne pas être récupéré avant trois ou quatre ans. Ces coûts doivent être budgétés et pris en compte dans le processus de budgétisation annuel.

Les entreprises qui intègrent des facteurs environnementaux et sociaux à leurs analyses de rentabilisation et à leurs analyses financières prévoient souvent des cycles de récupération plus longs, évaluent les répercussions sur leur chaîne d’approvisionnement, étudient les questions relatives à la fin de vie utile ou au cycle de vie et tiennent compte des intérêts d’autres intervenants. En appliquant cette perspective plus vaste à la prise de décision, les entreprises peuvent tenir compte des coûts cachés et des possibilités irréalisées au sein de leur entreprise dans leurs investissements et dans leur plan d’achats. Par exemple, la comparaison des coûts relatifs à l’utilisation d’un produit toxique par rapport à l’utilisation d’une solution de rechange plus écologique n’est pas qu’une simple comparaison de prix : elle doit prévoir d’autres coûts cachés, comme la santé et la sécurité des travailleurs, la manutention et l’entreposage du produit et les questions réglementaires.

Agir

Intégrer les objectifs environnementaux aux plans d’affaires et aux budgets

Un important facteur de réussite de la gestion environnementale réside dans l’intégration des programmes et initiatives en matière d’environnement aux cycles budgétaires et de planification, ainsi qu’aux études de rentabilisation, plutôt que de les considérer comme de simples projets accessoires. Lorsque les volets environnementaux de l’entreprise sont gérés de la sorte, ils se transforment en un deuxième résultat à déclarer, à planifier, et à doter de ressources.

Après avoir établi vos principales initiatives environnementales, vous devez prévoir les ressources, en temps et en argent, nécessaires à leur exécution. Certaines entreprises utilisent les économies réalisées par des mesures environnementales toutes simples (comme les économies provenant de la réduction de la consommation de papier ou des mesures d’efficacité énergétique) pour financer d’autres initiatives environnementales. Par exemple, l’Université de la Colombie-Britannique a économisé environ 23 millions de dollars depuis 2000 en coûts d’énergie, et ces économies servent au financement de son office de la durabilité, qui élabore et met en œuvre des initiatives de durabilité dans tout le campus, dont plusieurs génèrent des économies supplémentaires pour l’Université.

Une étape complémentaire serait de donner à vos employés des services de l’approvisionnement et des finances le mandat d’évaluer les aspects sociaux et environnementaux à long terme des investissements d’affaires, comme les projets d’immobilisation. BC Hydro l’a fait, par un processus appelé « prise de décision structurée » (insérer le lien), par lequel elle intègre ses objectifs environnementaux et sociaux à ses exigences en matière d’analyse de rentabilisation.

Les coûts du cycle de vie
L’évaluation des coûts du cycle de vie est un processus d’analyse de rentabilisation qui intègre plusieurs coûts dont la comptabilité financière classique ne tient pas compte. Le coût du cycle de vie est la somme de tous les coûts récurrents et ponctuels (non récurrents) pendant une période précise ou pendant toute la durée de vie utile d’un bien, d’un service, d’une structure ou d’un système. Il comprend le prix à l’achat, les coûts d’installation, les coûts d’exploitation, d’entretien et de mise à jour, ainsi que la valeur restante (résiduelle ou récupérée) à la fin de la propriété ou de la vie utile du produit.

Dans les modèles classiques, les coûts du cycle de vie, comme la santé, la sécurité et l’impact sur l’environnement, sont souvent perçus comme étant extérieurs à la décision à prendre et exclus des analyses financières et de rentabilisation. Par exemple, une entreprise pourrait choisir un produit toxique pour une application de nettoyage, parce que ce produit est moins dispendieux que l’option écologique. Toutefois, en tenant compte des coûts du cycle de vie, l’entreprise inclura également la valeur des autres coûts connexes au cycle de vie du produit, comme son utilisation ou son élimination. Dans le cas du produit toxique de nettoyage, l’entreprise comptabilisera d’autres coûts réels, comme le besoin de gants et de lunettes de protection pour l’utilisation de ce produit, les arrêts de travail à la suite d’un accident et les coûts accessoires, comme le danger pour l’environnement associé au produit.  

Les ressources suivantes  visent à vous montrer comment vous pouvez commencer à mettre en oeuvre œuvre le calcul des coûts du cycle de vie dans vos évaluations financières.

Ressources

Sustainability Purchasing Network Total Cost of Ownership Workbook, (anlais seulement) (pdf 50 pages 1.06 mb):

BC HYDRO - Prise de décision structurée

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