Relations avec les employésÉvaluation des lecteurs : 5.00Étoile

Tout employeur doit considérer la qualité des emplois comme un objectif prioritaire. Les employés heureux rendent les clients heureux, ce qui se reflète dans le chiffre d’affaires. Les employés veulent des milieux de travail équitables, respectueux, sains et démocratiques, où leur contribution est valorisée. Voici certains des facteurs qui déterminent la qualité d’un emploi : rythme de travail et degré de stress, occasions d’exprimer son opinion, sécurité d’emploi, conciliation travail-vie personnelle, relations en milieu de travail, perfectionnement individuel et conditions physiques de travailNote 1. Les employés recherchent également d’excellents avantages sociaux, des salaires concurrentiels, des horaires flexibles et une volonté de l’entreprise d’accorder une importance capitale au bien-être des travailleurs. Les sections suivantes décrivent différents aspects de ces priorités pour les employés, notamment les pratiques en milieu de travail, la formation, la santé, la sécurité et le bien-être, la conciliation travail-vie personnelle, la diversité et des salaires vitaux (suffisants).

Pratiques en milieu de travail

Les pratiques en milieu de travail sont les procédures et pratiques qui gouvernent la manière dont le travail est exécuté au sein de votre organisation. Elles portent entre autres sur le recrutement et l’avancement, la discipline et les griefs, la cessation d’emploi, la rémunération, ainsi que les mesures influençant les conditions de travail, comme la participation des employés. (Elles touchent également la formation, la santé, la sécurité et le temps de travail, dont il est question plus loin.) Les gouvernements sont en premier lieu responsables de garantir un traitement équitable aux travailleurs, mais les entreprises qui aspirent à être de bons employeurs iront au-delà du simple respect des lois afin de créer un environnement de travail de qualité. 

Un sondage auprès des employés peut servir de point de départ pour déterminer le degré de satisfaction au travail des employés et déceler les points forts et les points faibles. Cela peut aussi prendre la forme d’une journée de réflexion pour l’ensemble du personnel, où l’on demande aux employés de relever les aspects de leur travail qui pourraient être améliorés. Il peut également être utile de consulter d’autres employeurs afin de connaître les mesures qui ont de bons résultats chez eux. 

Vous devez au minimum vous assurer d’offrir des salaires et des horaires raisonnables, ainsi qu’une protection médicale et dentaire si vous en avez les moyens. Il peut être avantageux pour votre entreprise d’être à l’écoute du personnel et de lui permettre d’influencer l’orientation de l’entreprise. Cela crée un sentiment d’appartenance et donne aux employés l’occasion de mettre leurs idées au service de la croissance de leur entreprise. Ceux-ci sont les yeux et les oreilles de votre entreprise. Ils peuvent donc apporter un point de vue différent et précieux, essentiel au succès de l’organisation. Dans l’éventualité où d’importants changements fonctionnels se produiraient, les employés s’attendront à être consultés en temps opportun afin que les conséquences négatives pour eux-mêmes et leurs familles soient réduites au minimum. Les « meilleurs employeurs » ont généralement recours aux pratiques suivantesNote 2 :

  • les hauts dirigeants s’affichent parmi les employés, afin de favoriser les liens de confiance;
  • les communications sont régulières au sujet de l’orientation de l’entreprise, de ses stratégies, de ses progrès et du rôle des employés;
  • une culture de participation est instaurée, qui encourage les employés à exprimer leurs opinions et à contribuer à la résolution de problèmes;
  • les réussites sont soulignées;
  • l’embauche est encadrée par des examens réguliers du rendement;
  • l’entreprise valorise la conciliation travail-vie personnelle.

Conciliation travail-vie personnelle

Il y a dix ans, l’avancement était au premier rang des priorités professionnelles des Canadiens. Aujourd’hui, c’est la conciliation travail-vie personnelle : près de 40 % des hommes et des femmes qui travaillent affirment qu’ils quitteraient leur emploi pour des raisons de conciliation travail-vie personnelleNote 3. Dans un tel contexte, l’adoption de pratiques de travail flexibles peut créer un avantage concurrentiel pour les entreprises qui recrutent. La conciliation travail-vie personnelle représente la conjugaison du travail rémunéré et des obligations familiales, mais ne se limite pas qu’à cet aspect. Il s’agit également de soutenir tout un éventail de responsabilités non professionnelles, comme l’éducation, la culture, les loisirs et le bénévolat. Les petites entreprises sont avantagées dans ce domaine, puisque les employeurs peuvent convenir d’arrangements avec chaque employé de façon non formelle, sans subir toute la lourdeur administrative de grands programmes officiels.

Voici certaines pratiques qui favorisent la conciliation travail-vie personnelle :

  • horaires de travail flexibles (horaire variable / télétravail)
  • capacité de travailler de la maison (lieu de travail flexible)
  • banques d’heures accumulées à convertir en congés
  • congés pour raisons personnelles
  • réduction de la charge de travail
  • réduction volontaire des heures de travail (p. ex. temps partiel)
  • flexibilité dans la planification des vacances
  • semaine de travail comprimée
  • partage d’emploi
  • absences autorisées
  • soutien pour enfants ou aînés à charge (p. ex. congé pour prendre soin d’un enfant malade ou service de garde sur place ou à proximité)
  • congés de maternité, de paternité et d’adoption

Le succès des programmes de conciliation travail-vie personnelle repose sur l’exemple donné par les hauts dirigeants et sur la culture d’entreprise. Les employeurs qui sont déterminés à aider leurs employés à atteindre l’équilibre entre leurs aspirations professionnelles et personnelles doivent eux-mêmes appliquer ce principe et éviter de véhiculer une culture de zèle excessif. 

Santé, sécurité et bien-être

Selon Statistique Canada, l’absentéisme au travail entraîne chaque année des pertes estimées à 12 milliards de dollars et des dépenses représentant 5,6 % du budget en salaires des entreprisesNote 4. Sachant que le coût direct moyen de l’absentéisme en 2000 s’élevait 3 550 $ par employé par annéeNote 5, vous constaterez que les coûts liés à l’absentéisme montent en flèche et que ses répercussions sur la rentabilité de votre entreprise sont considérables. En effet, les chiffres révèlent que les entreprises employant moins de 20 personnes perdent en moyenne 6,2 jours par employé. Celles qui emploient entre 20 et 99 personnes perdent en moyenne 7,3 jours, le nombre de jours perdus augmentant proportionnellement à l’effectifNote 6.

Les petites entreprises peuvent se donner des objectifs visant à améliorer la santé, la sécurité et le bien-être de leurs employés pour des raisons de rentabilité ou de responsabilité sociale, ou une combinaison des deux. Certaines entreprises considèrent même le bien-être au travail comme un élément de leur stratégie organisationnelle en raison des liens entre la santé et la satisfaction au travail. Quelle que soit la raison, toute initiative visant à créer un milieu de travail sain commence d’abord par des mesures pour assurer la sécurité des travailleurs et la prévention des blessures, pour ensuite évoluer avec l'établissement de programmes qui aident les employés à adopter des comportements sains : cesser de fumer, s’alimenter sainement ou faire de l’exercice.

Vous pourriez vous donner comme objectif de favoriser au maximum le bien-être physique, mental et social de vos employés et de les protéger des risques pour leur santé découlant de leurs conditions de travail. Le stress, le tabagisme, l’incapacité de concilier travail et vie personnelle et le sentiment d’avoir perdu la maîtrise des horaires et des milieux de travail figurent parmi les principaux problèmes liés à santé au travail de nos joursNote 7. Les substances, procédés et équipements dangereux peuvent être au centre des préoccupations de santé et de sécurité. Afin de garantir un milieu de travail sécuritaire et productif, une entreprise peut se doter d’une politique de santé, sécurité et bien-être, effectuer des inspections afin de s’assurer que les risques sont contrôlés et éliminés, donner à ses employés de la formation sur les risques en milieu de travail et sur la réglementation applicable, et tenir régulièrement des réunions afin de détecter les situations non sécuritaires et de mettre des solutions en place. Il est important de faire en sorte que les employés se sentent inspirés et impliqués. Une philosophie axée sur la santé et la sécurité peut vous aider à attirer des employés et à les conserver, à réduire les coûts en soins de santé associés à l’invalidité, aux médicaments et à l’absentéisme, en plus d’être excellente pour la motivation du personnel.

Des investissements modestes peuvent encourager un mode de vie actif chez les employés en leur permettant de faire des choix en ce sens. L’installation de supports à vélos et de douches, la publication d’un bulletin d’information sur la santé, la formation de groupes de marche et d’équipes sportives, la proposition d’aliments santé (p. ex. des fruits et des bagels) lors des réunions, à la cafétéria ou dans les machines distributrices ne sont que quelques exemples de mesures simples et très efficaces pour encourager les employés à adopter un mode de vie sain et actif. 

Rien ne sert de lancer des initiatives compliquées et coûteuses. Le succès repose sur la mobilisation de la direction et des employés, la pertinence des ressources et une politique sur la santé au travail qui donne le ton et l’orientation. Vos employés seront en meilleure santé et plus productifs et le rendement de votre investissement pourrait atteindre deux à huit fois la somme initialeNote 8.

Diversité

Un certain nombre de tendances amènent les entreprises à considérer la diversité comme un véritable avantage stratégique pour leur entreprise, par exemple le besoin de demeurer compétitif, les changements démographiques, les pénuries de main-d’œuvre, l’immigration et la mondialisation. La diversité dépasse largement la législation sur l’équité en matière d’emploi, les quotas et les cibles qui ont caractérisé le discours sur les chances égales d’emploi et les gestes concrets posés depuis quelques dizaines d’années. L’approche moderne en matière de diversité s’exprime par des organisations inclusives qui valorisent les différences plutôt que de simplement les tolérer.

Les entreprises qui recrutent et qui gèrent leurs activités avec la diversité en tête peuvent profiter d’occasions d’affaires nouvelles et de possibilités de commercialisation qui exploitent différentes perspectives, en plus de mieux comprendre les besoins et les exigences d’une clientèle en mutation. L’inclusion de personnes de toutes les communautés, sans égard à leur sexe, à leur nationalité, à leur handicap, à leur âge, à leur orientation sexuelle ou à leurs croyances, peut conférer un avantage concurrentiel. Envisageons la question sous cet angle : le personnel diversifié se trouve à l’intersection entre l’entreprise et le client. Il prend part aux décisions de conception des produits et des services et il contribue à la stratégie d’entreprise lorsqu’il s’agit de prendre des décisions sur la pénétration des marchés. Les employés ayant des origines et des affiliations diverses peuvent vous aider à mieux comprendre et à mieux servir vos clients. 

La diversification de l’effectif s’effectue en deux phases. La première consiste à adapter vos méthodes d’embauche afin d’atteindre un degré de diversité plus élevé. La deuxième phase consiste à gérer cette diversité afin que vos employés et votre entreprise la mettent à profit. Lorsqu’elle est gérée inadéquatement, la diversité peut causer de la frustration, de la colère et même de la méfiance chez les employés, ce qui crée un climat de travail malsain et réduit les avantages et les possibilités dont l’entreprise peut profiter.

Une gestion efficace de la diversité exige un engagement de la part des dirigeants, ainsi que des politiques, de la formation, du matériel de soutien et un plan d’action – comme tous les autres aspects d’une stratégie d’entreprise. Les plaintes doivent être examinées rapidement et avec un souci de confidentialité, et tous les employés doivent assumer la responsabilité de leurs comportements. Toutes ces mesures peuvent favoriser la création d’un milieu de travail où règnent le respect et la valorisation des différences.

Les entreprises qui mesurent leurs résultats et demandent aux gestionnaires de rendre des comptes sont celles qui tirent le meilleur parti des engagements pris à l’égard de la diversité. En rassemblant des gens aux origines et aux intérêts divers et en accordant la priorité à l’égalité des chances et au traitement équitable, vous ferez ressortir ce qu’il y a de meilleur en chacun, pour le plus grand bien de l’entreprise et de son personnel, et au bout du compte, celui de vos clients.

Formation

La formation continue et la formation en cours d’emploi peuvent aider les employés à briller dans les fonctions qu’ils occupent et à se préparer à assumer ultérieurement d’autres responsabilités au sein de l’entreprise. En investissant dans la formation et le perfectionnement de ses employés, une entreprise peut rehausser sa capacité globale, ce qui lui permettra d’atteindre ses objectifs d’affaires. Un personnel possédant un haut niveau de compétence est plus satisfait et plus loyal, ce qui crée un avantage commercial pour l’organisation. 

La formation peut servir à orienter les nouveaux employés, à aider les travailleurs à s’adapter à de nouvelles technologies ou à de nouveaux processus de travail, à résoudre des problèmes de rendement, ou encore à soutenir la transition des employés qui changent de poste. 

Pour encourager la formation, les possibilités sont variées : stages, formation professionnelle, congés d’études payés, remboursement des frais de scolarité, programmes de formation continue à grande échelle, etc.  Les méthodes sont tout aussi variées, notamment l’enseignement en classe, la formation en ligne grâce à des webinaires, le mentorat, l’encadrement et le soutien à l’obtention de certifications et de permis. 

Salaire vital

Toute entreprise doit se donner comme première responsabilité sociale de verser des salaires décents. Les Canadiens réalisent de plus en plus que le salaire minimal (le minimum qu’un employeur est tenu par la loi de payer) est souvent insuffisant pour maintenir les familles – surtout monoparentales – à l’abri de la pauvreté. De nombreux petits salariés dépendent des subventions publiques et des banques alimentaires pour nourrir et habiller convenablement leurs enfants afin qu’ils soient en mesure de participer pleinement à leurs activités scolaires. 

Le Canada, qui connaît l’une des plus graves pénuries de main-d’œuvre du monde industrialisé, est aux prises avec des problèmes de recrutement. Les pénuries de main-d’œuvre sont un obstacle considérable à la productivité, plus nuisible encore que les fardeaux fiscal et réglementaire ou l’inflation, selon une étudeNote 9. On prévoit donc que les niveaux de rémunération auront des répercussions de plus en plus marquées sur la productivité des petites entreprises. En offrant des salaires supérieurs au taux minimal, une entreprise attirera plus facilement les travailleurs, en plus de réduire ses taux de roulement et d’absentéisme et d’acquérir une bonne réputation au sein de la collectivité.  La société KPMG, à Londres, a vu ses taux de roulement chuter de moitié après la mise en place d’une politique de paiement d’un salaire vital à tous ses employés directs et contractuels en 2006Note 10

En offrant un salaire qui correspond au coût de la vie, un « salaire vital », les employeurs peuvent faire preuve de responsabilité sociale tout en améliorant les relations avec leurs employés. Le salaire vital est le salaire dont les employés ayant une famille ont besoin, compte tenu du coût réel de la vie dans leur collectivitéNote 11. Il s’agit du taux horaire qui permet aux salariés en ménage de nourrir, d’habiller et de loger leur famille, de favoriser le développement sain des enfants, de prendre part aux activités qui font normalement partie de la vie communautaire, ainsi que d’échapper à l’anxiété chronique associée à un état de pauvretéNote 12. Dans la région métropolitaine de Vancouver, en 2008, ce salaire s’élevait à 16,74 $ par heure, pour une famille biparentale avec des enfants en bas âgeNote 13.

Les entreprises qui peuvent verser un salaire vital contribuent à réduire la pauvreté infantile, le manque d’instruction, ainsi que les risques de précarité d’emploi, de sous-emploi et de problèmes de santé futurs. En plus de favoriser le développement sain des enfants, le salaire vital peut favoriser l’égalité des sexes et réduire les graves difficultés financières que connaissent certaines familles.

Mesures concrètes

Pratiques en milieu de travail

Il pourrait être avisé d’effectuer un sondage (anonyme) auprès de vos employés afin d’évaluer leur satisfaction au travail et de relever les sujets de préoccupation. Élaborez ensuite un plan d’action pour combler les lacunes. Demandez aux employés leur opinion sur les manières dont leurs conditions de travail pourraient être améliorées. Vous pourriez par exemple le faire régulièrement, à chacune des réunions hebdomadaires ou mensuelles avec les employés. Créez un climat rassurant où les employés exprimeront sans crainte leurs préoccupations. Vous pouvez instaurer des programmes officiels pour recueillir les suggestions des employés (p. ex. une boîte à suggestions) afin de connaître les difficultés auxquelles vos employés sont confrontés et ce qui peut être fait pour les éliminer. Mettez à profit tous vos canaux de communication, comme les réunions de service, les courriels envoyés par le président-directeur général, les bulletins et les notes de service, afin de faire savoir clairement aux employés ce que l’entreprise fait et quel est le rôle qu’ils ont à jouer pour atteindre vos objectifs d’affaires. 

Conciliation travail-vie personnelle

Pour mettre sur pied un programme de conciliation travail-vie personnelle, évaluez d’abord les besoins des employés et commencez modestement. Quelles sont les priorités? La semaine de travail comprimée, les horaires flexibles, le travail à temps partiel ou le partage d’emploi? Faites d’abord un essai. Après cette période d’essai, sondez l’opinion des employés, des collègues, des clients, des fournisseurs et de toutes les autres parties prenantes qui ont été touchées par l’initiative. Relevez les problèmes s’il y en a et ajustez le programme. Rédigez et affichez la déclaration de votre engagement à l’égard de la conciliation travail-vie personnelle pour que le personnel sache qu’il peut compter sur votre soutien. Dans la mesure du possible, devenez vous-même un exemple en conjuguant vos aspirations professionnelles et personnelles, afin que ce principe s’intègre dans la culture d’entreprise.

Santé, sécurité et bien-être

La première étape de la création d’un milieu de travail sain et sécuritaire consiste à communiquer aux employés l’engagement de la direction à cet égard, par exemple en rédigeant et en publiant une politique. Faites participer les employés à l’élaboration de cette politique. Demandez-leur également de proposer des initiatives mettant en œuvre la politique. Un comité d’employés peut contribuer à mobiliser les employés et à déterminer d’autres manières d’améliorer la santé et la sécurité. Pour trouver des idées, renseignez-vous sur les besoins des employés grâce à un questionnaire, à un sondage éclair en ligne ou à un groupe de discussion.

D’autres solutions s’offrent aussi à vous, comme une vérification régulière de la conformité de l’entreprise aux règlements en matière de santé et de sécurité, l’ajout de la santé et de la sécurité à l’ordre du jour de toutes les réunions de direction ou de service, ainsi qu’une communication continue à ce sujet par l’intermédiaire de bulletins.  Même en ayant comme objectif à long terme d’offrir un programme complet de sécurité et de bien-être au travail, vous pouvez commencer en instaurant un programme de base simple, comme des dîners-conférences. Quelle que soit l’approche privilégiée, assurez-vous que la haute direction démontre son engagement à l’égard de la santé des employés.

Diversité

Comme c’est le cas pour la plupart des mesures touchant les relations avec les employés, la première étape visant à promouvoir, mettre en place et gérer la diversité consiste à définir et à communiquer votre approche. Afin d’augmenter la diversité de votre effectif, vous devrez revoir vos méthodes d’embauche et vos pratiques en milieu de travail afin de déterminer quelles mesures favoriseraient une plus grande diversité. Par exemple, vous pourriez modifier la manière dont vous annoncez les postes vacants afin de rejoindre d’autres groupes démographiques. Vous pouvez entre autres publier des annonces dans les médias ethniques, établir des relations avec des organismes ethnoculturels ou des groupes de personnes handicapées. Assurez-vous aussi que les illustrations et le texte de la documentation utilisée pour le recrutement reflètent vos valeurs en matière de diversité. Demandez des suggestions à votre personnel. 
Vous pourriez envisager la réorganisation ou l’adaptation des tâches ou des locaux afin de pouvoir embaucher des personnes handicapées. Si vous soupçonnez des comportements pouvant faire obstacle à la diversité dans votre milieu de travail, il pourrait être avisé d’avoir recours à de la formation ou à d’autres ressources pour surmonter ces barrières comportementales. Si vous embauchez des personnes appartenant à un groupe minoritaire sur le plan du sexe, de la nationalité, des capacités physiques ou autre, il peut être nécessaire d’offrir aux employés de la formation psychosociale afin qu’ils comprennent quels sont le comportement et le style de communication auxquels l’entreprise s’attend d’eux. 

Une politique sur le respect en milieu de travail peut contribuer à faire connaître les valeurs de l’entreprise à ce chapitre. Prenez soin de donner suite à toutes les plaintes pour manque de respect ou pour harcèlement; assurez-vous que la direction et les employés assument la responsabilité de leurs comportements.

Pour conserver le personnel et maintenir la diversité, l’entreprise peut instaurer un horaire flexible tenant compte des rendez-vous médicaux, des pratiques religieuses et des services de garde, par exemple. Pour soutenir les employés dans un milieu de travail diversifié, vous pouvez également encourager la création de groupes de soutien, l’adhésion à des réseaux de soutien ou l’utilisation de site Web pour permettre le partage de connaissances sur les ressources et les droits au travail, les discussions et l’échange de renseignements.

Formation

La mise en place d’un programme de formation rentable et de qualité commence généralement par un sondage ou une évaluation de la main-d’œuvre pour fixer les priorités en matière de formation, ainsi que par la recherche de ressources de formation, soit sur place ou en ligne. Bon nombre d’entreprises collaborent avec les établissements collégiaux et les écoles techniques de leur région afin de créer des programmes sur mesure qui répondront à leurs besoins. La formation des formateurs peut être une solution économique : un petit groupe d’employés reçoit une formation, puis forme à son tour le reste du personnel.

La solution idéale est de donner à vos employés l’accès à des congés d’études, ou mieux encore, de les rémunérer pendant qu’ils reçoivent de la formation. Le remboursement des frais de scolarité est un avantage très apprécié par les employés, qui peut contribuer à la fidélisation et à la conservation du personnel.

Avantages commerciaux

Le maintien de relations harmonieuses avec les employés offre de multiples avantages commerciaux. En voici quelques exemples : 

  • une satisfaction accrue des employés, qui se traduit par une baisse du taux de roulement, une amélioration de la capacité d’adaptation aux changements, une hausse de la productivité, des économies substantielles et la conservation du savoir;
  • une amélioration de la renommée et de la réputation, ainsi qu’un bassin de talents plus vaste, qui entraîne une réduction des coûts de recrutement et du nombre de candidatures non sollicitées;
  • une diminution de l’absentéisme, des blessures, des accidents, des coûts liés aux invalidités et aux indemnisations, des coûts d’assurance vie et d’assurance médicale, des coûts associés à la formation d’employés temporaires, des coûts découlant de dommages matériels, des amendes et des primes d’assurance;
  • une amélioration des aptitudes et des compétences du personnel.

Les employeurs qui traitent bien leur personnel peuvent supplanter leurs rivaux sur les plans de la satisfaction de la clientèle, de la croissance des revenus et de la rentabilité en général.

Ressources

Pratiques en milieu de travail

« What Makes a Best Employer? » Renseignements et conclusions de l’étude de Hewitt sur les meilleurs employeurs au monde (anglais seulement). (PDF - 1.20 MB - 28 pages)

Canada’ Healthy Workplace Month  fournit les meilleures pratiques et des ressources pour soutenir les milieux de travail sains

Les organisations syndicales fournissent enseignements et encadrement pour créer des milieux de travail sains. Le Congrès du travail du Canada chapeaute les syndicats nationaux du Canada.

De nombreuses chambres de commerce offrent des programmes et des conseils aux petites entreprises. Communiquez avec votre chambre de commerce locale.

Santé, sécurité et bien-être

Le site Web « Santé et sécurité au travail » du gouvernement canadien est une ressource qui aide les employeurs et les employés à prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles.

Un site Web du gouvernement canadien faisant la promotion d’une vie active au travail.

Une liste de ressources concernant la promotion de la santé en milieu de travail (anglais seulement).

Diversité

Publication canadienne en ligne sur la diversité (anglais seulement).

« What About Disability? »  Un guide essentiel pour les petites entreprises (en anglais seulement).

Formation

Communiquez avec l’établissement d’enseignement collégial ou technique de votre région.

Salaire vital

Un rapport de recherche qui donne un aperçu de ce que serait « un salaire vital pour les familles » (PDF - 2.85 MB - 52pages)(anglais seulement).

Site Web de ressources de l’organisme « A living wage for families » (en anglais seulement).


Notes

  1. Indicateurs de qualité des emplois   (retour à la référence de note en bas de page 1)
  2. Hewitt. 2004. What Makes a Best Employer? Insights and Findings from Hewitt’s Global Best Employers Study. (PDF - 1.20 MB - 28 pages)  (retour à la référence de note en bas de page 2)
  3. Workopolis, 20 mars 2006. « Les emplois dans le nouveau millénaire ». (retour à la référence de note en bas de page 3)
  4. Ultimate Achievements Canada 2010. Things you didn’t know about employee absenteeism.  (retour à la référence de note en bas de page 4)
  5. Ultimate Achievements Canada 2010. Things you didn’t know about employee absenteeism.  (retour à la référence de note en bas de page 5)
  6. Ultimate Achievements Canada 2010. Things you didn’t know about employee absenteeism.  (retour à la référence de note en bas de page 6)
  7. Gouvernement de l’Alberta. 2010. What is Workplace Wellness? (retour à la référence de note en bas de page 7)
  8.   The Oxford Health Alliance. 2010. OxHA Workplace Health Program. (retour à la référence de note en bas de page 8)
  9. Canadian Centre for Policy Alternatives, First Call and the Community Social Planning Council of Greater Victoria. 2008.  Working for a Living Wage, (PDF - 2.85 MB - 52pages)   (retour à la référence de note en bas de page 9)
  10. Canadian Centre for Policy Alternatives, First Call and the Community Social Planning Council of Greater Victoria. 2008.  Working for a Living Wage, (PDF - 2.85 MB - 52pages) (retour à la référence de note en bas de page 10)
  11. Certaines définitions du salaire vital sont en fonction des individus et non des familles. (PDF - 2.85 MB - 52pages)  (retour à la référence de note en bas de page 11)
  12. Canadian Centre for Policy Alternatives, First Call and the Community Social Planning Council of Greater Victoria. 2008.  Working for a Living Wage, (PDF - 2.85 MB - 52pages)  (retour à la référence de note en bas de page 12)
  13. Canadian Centre for Policy Alternatives, First Call and the Community Social Planning Council of Greater Victoria. 2008.  Working for a Living Wage, (PDF - 2.85 MB - 52pages) (retour à la référence de note en bas de page 13)
  

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