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No 13 : La formation d'alliances stratégiques dans les industries canadiennes : une analyse microéconomique

par Sunder Magun, Applied International Economics, octobre 1996


Résumé

Les partenariats stratégiques peuvent prendre diverses formes, y compris des consortiums de recherche préconcurrentielle, des partenariats de coproduction et de marketing conjoint, des ententes de participation conjointe au capital-actions et d'échange de licences, qui ne comportent pas la mise sur pied d'entités juridiques autonomes, et des coentreprises avec participation au capital-actions, qui résultent en la création de nouvelles entités juridiques.

La conclusion d'alliances stratégiques au Canada et dans d'autres pays industrialisés est sans aucun doute motivée par la volonté des partenaires dans l'alliance de réaliser des économies d'échelle ou de spécialisation, de mettre en commun leurs ressources et de partager les risques et les coûts. Mais, les éléments moteurs qui expliquent la croissance des alliances stratégiques sont plus subtiles, plus profonds et plus permanents. Ils comprennent la mondialisation de l'économie internationale, l'évolution technologique systématique et la notion de plus en plus acceptée que la concurrence, en soi, n'assure pas nécessairement une croissance optimale fondée sur l'innovation. En fait, la concurrence et la coopération entre les entreprises individuelles sont toutes deux nécessaires pour permettre une telle croissance dans un monde incertain et dynamique.

L'émergence d'une concurrence mondiale intense, le coût élevé de la R-D et la nécessité d'utiliser des compétences et des facteurs spécialisés complémentaires ont obligé les entreprises à modifier leurs stratégies commerciales et à revoir la portée et l'organisation de leurs activités dans la chaîne de valeur ajoutée. Leur objectif stratégique consiste à créer une flexibilité organisationnelle au niveau des activités de la séquence des valeurs comme la R-D, la fabrication et les réseaux de distribution. De nombreuses entreprises se sont donné cette flexibilité en participant à plusieurs alliances stratégiques. Par conséquent, le développement d'une flexibilité organisationnelle s'inscrit au coeur même de la logique des alliances stratégiques.

La présence de pressions concurrentielles à l'échelle mondiale, les coûts élevés et croissants de la R-D et les taux d'obsolescence plus rapide des produits ont incité de plus en plus les grandes entreprises à conclure des alliances avec des partenaires à l'étranger. En fait, plusieurs sociétés individuelles participent simultanément à un grand nombre de consortiums de technologie internationaux, parce qu'elles cherchent à s'assurer l'accès à des technologies complémentaires, à réduire l'intervalle de temps nécessaire pour mettre au point une innovation et à partager les risques que comporte le développement de technologies de pointe.

La formation d'alliances inter-entreprises n'est pas un phénomène nouveau car les coentreprises possèdent une longue histoire dans l'organisation industrielle. Ce qui est nouveau, bien entendu, c'est leur importance relative en tant que forme organisationnelle dans le cadre de laquelle on met l'accent sur la flexibilité, la capacité des membres de l'alliance à susciter une croissance fondée sur l'innovation et la synergie de groupe que les alliances créent entre les membres et qui permet aux entreprises d'affronter la concurrence internationale intense attribuable à la mondialisation de l'économie internationale et au progrès technologique. De plus, l'attitude et les attentes des pouvoirs publics au sujet du rôle de la coopération inter-entreprises comme moyen de promouvoir l'innovation ou de soutenir ou d'améliorer l'avantage comparatif se sont modifiées radicalement. Les pouvoirs publics ont cru dans le passé que la coopération inter-entreprises était néfaste pour l'économie à cause de ses effets négatifs sur la concurrence. Par conséquent, tout a été fait pour décourager directement ou indirectement la pratique de conclure des accords de coopération inter-entreprises. Mais l'attitude des gouvernements est maintenant radicalement différente : la plupart des alliances commerciales sont maintenant perçues comme étant avantageuses pour l'économie, et les pouvoirs publics en font donc la promotion par l'intermédiaire de diverses mesures stratégiques. Par exemple, ils considèrent que les consortiums de technologie sont le moyen le plus efficace de stimuler le développement de technologies de pointe.

Lorsqu'une entreprise conclut une alliance stratégique, elle n'est pas motivée par un seul mais par plusieurs objectifs. L'entreprise peut chercher à conclure des alliances afin d'avoir accès à de nouveaux marchés ou à des technologies nouvelles, de faire face à une escalade des coûts de R-D, d'accélérer la mise au point de produits ou de procédés de fabrication, ou d'assurer sa compétitivité sur le plan des coûts. Plus de la moitié des répondants à l'enquête ont indiqué que leur objectif principal était d'avoir accès à de nouveaux marchés afin de se donner un potentiel sur les marchés locaux et mondiaux. Ce résultat est attribuable en bonne partie à l'étroitesse du marché local au Canada. La croissance de plusieurs entreprises canadiennes a été rendue possible par l'extension de leur s marchés vers des pays étrangers par l'intermédiaire d'une participation à des alliances stratégiques. Cette stratégie de croissance est particulièrement répandue parmi des entreprises qui fabriquent des produits très spécialisés (notamment, des entreprises de logiciels). L'accès à des technologies ou à des ressources nouvelles et la réduction des risques financiers sont les deux autres raisons importantes données par les entreprises canadiennes pour expliquer leur participation à des alliances stratégiques.

Les entreprises canadiennes participent à diverses formes de partenariats stratégiques. Les formes les plus importantes comprennent les coentreprises, les consortiums de recherche et les partenariats de marketing conjoint. Les coentreprises dominent avec 27 pour cent du nombre total d'alliances, suivies des consortiums de R-D avec 15 pour cent et des partenariats de marketing conjoint avec 14 pour cent. Par ailleurs, des alliances sous forme de prise de participation au capital-actions ne sont pas une forme populaire de partenariat au Canada. Les coentreprises se retrouvent surtout parmi des entreprises appartenant aux industries des mines, de la construction et du pétrole, du gaz et de l'énergie, tandis que les consortiums de recherche se concentrent surtout dans les industries de l'informatique, de l'électronique et des ordinateurs. Près des trois quarts des consortiums de R-D se retrouvent dans des entreprises appartenant à ce groupe. La plupart des partenariats de marketing et des ententes d'échange de licences se concentrent aussi dans ce groupe ainsi que dans l'industrie des télécommunications.

Les alliances verticales avec des distributeurs prédominent parmi toutes les alliances stratégiques conclues au Canada. Ces partenariats s'observent surtout dans les industries de l'informatique, de l'électronique et des ordinateurs, et des télécommunications : les quatre cinquièmes des alliances avec des distributeurs se concentrent dans ces deux industries, qui se spécialisent dans des produits sélectifs qu'elles vendent par l'intermédiaire d'un vaste réseau mondial de distributeurs associés.

Dans le cadre de notre enquête, nous avons demandé aux entreprises comprises dans notre échantillon de déterminer et de classer les effets précis des partenariats stratégiques sur leur avantage concurrentiel. Parmi les répercussions les plus notables figurent : une amélioration de l'accès de l'entreprise aux marchés et aux ressources; une augmentation de la croissance stratégique par suite de l'établissement d'une capacité à desservir des marchés mondiaux; et le raffermissement de la situation financière de l'entreprise par le biais d'une augmentation des revenus et d'une diminution des risques. Par ailleurs, les effets les moins importants comprennent l'augmentation des exportations, la hausse des investissements internes et externes, et l'acquisition de connaissances et de compétences au sein de l'entreprise par une réduction de la courbe d'apprentissage à toutes les étapes du processus de production. Ces résultats sont en fait étonnants : nous avions prévu que les effets jugés les moins importants obtiendraient un classement plus élevé de la part des entreprises canadiennes.

Nous avons aussi demandé aux participants à l'enquête si leurs alliances avaient été un succès ou non. De toutes les alliances auxquelles les entreprises canadiennes ont participé depuis 1980, les deux tiers ont été couronnées de succès. Plusieurs raisons furent mentionnées par les entreprises pour expliquer le succès de leurs alliances. Les trois principales raisons mentionnées sont : 1) un soutien dans les faits de la part des cadres supérieurs de l'entreprise; 2) une perception claire de la mission et des objectifs poursuivis; et 3) une solide équipe de direction personnellement déterminée à assurer le succès de l'alliance. L'esprit d'équipe, la détermination et la confiance entre les participants à tous les niveaux est un motif qui figure aussi en tête du classement. Par ailleurs, les sociétés canadiennes ont accordé le classement le moins élevé à des raisons comme des valeurs et une culture communes entre les partenaires de l'alliance, et l'incitation au partage des connaissances et des compétences entre les participants.

De plus, les répondants furent invités à nous indiquer les raisons pour lesquelles des alliances stratégiques s'étaient soldées par un échec et de classer ces raisons par ordre d'importance. Parmi les principales raisons figurent une équipe de direction faible et sans engagement ferme à l'égard du processus, de fausses attentes au sujet des habiletés des partenaires et un faible appui de la part de la haute direction. Par ailleurs, on considère que des facteurs comme un énoncé de mission ambigu entre les partenaires, une non-concordance des valeurs et des cultures entre les partenaires et de faibles mécanismes d'examen et d'évaluation des résultats figurent parmi les raisons les moins importantes qui expliquent l'échec des alliances.

De l'avis de presque tous les répondants, le gouvernement peut promouvoir la compétitivité internationale du Canada en encourageant la formation de partenariats stratégiques. Toutefois, cette intervention de l'État devrait être indirecte et se limiter à un rôle de soutien. Selon plusieurs sociétés, le gouvernement devrait remplir un double rôle. Premièrement, il pourrait jouer un rôle d'intermédiaire en mettant en présence des participants possibles à des alliances. Deuxièmement, il pourrait offrir, par l'intermédiaire de ses bureaux commerciaux, des données de base sur des participants possibles à des alliances à l'étranger.

Toutes les entreprises canadiennes croient fermement que les alliances modernes sont différentes de ce qu'on a appelait autrefois des « coalitions » et qu'elles ne portent pas atteintes à la concurrence. Les alliances stratégiques modernes mettent l'accent sur la flexibilité et la capacité des partenaires de générer une croissance fondée sur l'innovation et la synergie de groupe que les alliances créent entre leurs participants. Les alliances permettent aux entreprises de soutenir la concurrence internationale intense attribuable à la mondialisation de l'économie et au progrès technologique rapide.

L'augmentation du nombre d'alliances stratégiques avec des entreprises étrangères soulèvent plusieurs problèmes sérieux et préoccupants pour les instances gouvernementales, comme la souveraineté nationale, la défense nationale et le contrôle de l'économie intérieure. Quelle est la nationalité des alliances transfrontières ? Qui possède les produits et les procédés techniques mis au point par des consortiums internationaux de R-D ? À des fins de défense nationale, la plupart des gouvernements veulent exercer un contrôle sur des industries stratégiques comme celles des ordinateurs et des télécommunications, mais des alliances multinationales dans ces industries, dont le nombre augmente rapidement, ont eu pour effet de miner ce contrôle. Ce sont là des questions difficiles et il faudra du temps pour les résoudre puisqu'elles devront être prises en considération à l'échelon multilatéral.

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