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Cartes technologiques

Archivée - Établissement des cartes routières technologiques : Un guide pour les fonctionnaires — Production d'une carte routière technologique

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L'élaboration d'une carte routière se fait généralement en trois volets : activités préliminaires, développement de la carte routière et suivi.

Si Industrie Canada a convaincu une industrie de se doter d'une carte routière, c'est généralement Industrie Canada qui entreprend les démarches reliées aux activités préliminaires. Cependant, une fois le processus mis sur les rails, c'est au tour de l'industrie à prendre en main la majeure partie du travail et au ministère d'offrir son appui général.

Bien que l'établissement de cartes routières technologiques soit présenté sous forme d'étapes méticuleuses, rien n'empêche des chevauchements dans l'accomplissement de ces tâches. Dans certains cas, on peut éliminer ou ajouter des étapes. Ce sont les caractéristiques de l'industrie et des technologies qui définiront le processus. Le choix du meilleur processus pour la préparation d'une carte routière exige une souplesse et une connaissance étendue de l'industrie.


Étape 1 : Activités préliminaires

Au stade préliminaire, les personnes qui entreprennent l'élaboration d'une carte routière doivent d'abord s'assurer que la conjoncture actuelle justifie une telle carte, trouver des meneurs et des participants, en plus de définir l'envergure et les frontières de la carte.

Les étapes de la mise en branle du processus sont décrites ci-dessous. Dans le cadre du démarrage, les représentants du ministère responsable s'occuperont de plusieurs activités.

Certaines d'entre elles se déroulent simultanément. Par exemple, l'étude sectorielle peut précéder la naissance véritable d'un intérêt à produire une carte routière, ou il se peut que ce soit l'attrait d'une carte routière qui lance l'étude sectorielle. S'il y a constitution rapide d'un comité directeur, il pourra commander l'étude en question. Par contre, l'étude pourrait être lancée avant que le comité directeur ne soit en poste ou pendant que le ministère responsable cherche à constituer un comité directeur. Le contexte déterminera la séquence des étapes.

Commander une étude sectorielle de l'industrie visée, s'il n'y en a pas encore

Si plusieurs spécialistes industriels du gouvernement discutent d'une industrie qui semble être à un point tournant, il est probablement temps d'examiner la question de plus près. Industrie Canada, ou un autre ministère, pourra alors financer et entreprendre l'étude sectorielle. Un spécialiste, possiblement un consultant, en parlera avec des chefs de l'industrie, des spécialistes sectoriels du gouvernement et d'autres parties. L'étude des données disponibles lui permettra de présenter une analyse des marchés anciens et nouveaux, des technologies et des compétences humaines dont dispose l'industrie. Cette étude servira de référence pour lancer le processus d'élaboration d'une carte routière.

Rencontrer d'autres ministères et organismes du gouvernement pour identifier ceux qui aimeraient emboîter le pas

La plupart des processus d'établissement de carte routière s'intéressent à des industries et technologies qui préoccupent plus d'un ministère fédéral. Ces ministères peuvent contribuer à l'élaboration de la carte routière et tirer parti des perspectives qui s'en dégagent. Avant de chercher à intéresser une industrie, Industrie Canada devrait présenter son projet à tous les ministères qui pourraient être intéressés afin que tous contribuent financièrement ou par le biais d'appuis divers.

Communiquer avec l'industrie pour jauger le sérieux de l'intérêt et repérer les entreprises les plus aptes à participer

Outre le gouvernement, le premier pas logique est de s'adresser, si possible, à une association sectorielle. S'il n'y a pas d'association industrielle de secteur, le ministère responsable pourra communiquer avec les grandes entreprises du secteur. Lors de rencontres avec l'association sectorielle ou les cadres supérieurs d'entreprises, le ministère responsable fait état des avantages de la carte routière technologique et du processus qui y mène. S'il existe déjà une étude sectorielle, le ministère peut présenter les résultats de l'analyse qu'il en a faite, démontrer qu'une carte routière s'impose et traiter des retombées possibles.

Avant de mettre d'autres ressources à contribution, le ministère responsable doit déterminer si l'industrie manifeste suffisamment d'intérêt et d'engagement. Afin de s'assurer que l'industrie comprenne bien l'engagement demandé, Industrie Canada ou le ministère responsable peut faire état des frais, du temps et des efforts que le processus de carte routière implique. Les participants de l'industrie doivent être en mesure de s'engager à participer à fond, sachant fort bien qu'il faudra que certains de ses meilleurs cadres s'y attèlent et investissent de leur temps. Industrie Canada doit préciser le financement et les appuis qu'il peut apporter et s'assurer qu'il n'y ait pas de fausses illusions quant au financement des étapes de mise en œuvre. Il pourrait falloir plusieurs rencontres étalées sur plusieurs mois pour développer l'intérêt et obtenir l'engagement d'un nombre suffisant de hauts dirigeants de l'industrie.

Si le gouvernement a lancé le processus et a agi comme catalyseur, il est ensuite temps de prendre un peu de recul pour voir si l'intérêt de l'industrie est suffisamment fort pour aller de l'avant. L'industrie consacrera-t-elle le temps nécessaire et les ressources voulues? Les entreprises sont-elles suffisamment engagées pour accepter de collaborer au sein d'un groupe élargi afin de tirer parti de nouvelles technologies? S'il n'y a pas d'intérêt et d'engagement sérieux de la part de l'industrie, la poursuite du projet de carte routière ne se justifie malheureusement pas.

La participation devrait se limiter aux entreprises prêtes à y mettre le temps et les efforts voulus. Ces entreprises doivent également convenir de travailler au sein d'un groupe sur des questions technologiques communes et être en mesure d'envisager d'autres partenariats en R-D pour le bien de l'industrie en général. De plus, les participants industriels devront débattre des enjeux et des sujets qui pourraient donner lieu à des situations teintées de confrontations. Ensuite, le groupe pourra décider d'emblée d'éviter certains sujets de discussion si cela s'impose.

Aider l'industrie à se trouver un porte-parole de la carte routière

L'élaboration d'une carte routière exige tellement de temps et d'argent, qu'il faut un leadership puissant émanant du groupe qui en bénéficiera. L'industrie doit mener la barque et s'engager à se servir des résultats. Le processus a besoin d'un porte-parole, préférablement un des grands acteurs de l'industrie. Si Industrie Canada peut aider l'association sectorielle à se trouver un tel porte-parole, c'est tout de même aux participants de l'industrie à choisir la personne idéale.

Aider l'industrie à former un comité directeur

Le comité directeur pourrait comprendre des spécialistes de l'industrie, des universitaires, des chercheurs en technologie, des analystes, des économistes, des formateurs, des décideurs gouvernementaux ou des stratèges en ressources humaines, ainsi que des clients et des membres de la chaîne d'approvisionnement de l'industrie. Certains membres du comité devraient savoir comment définir les besoins, les moteurs technologiques, ainsi que les tendances de l'économie et du marché. D'autres devraient être voués à l'évaluation des différentes avenues technologiques.

Il serait évidemment utile que certains membres comprennent la structure des cartes routières et s'engagent à contribuer au pilotage du processus.

Ce comité directeur devrait être constitué environ six mois avant l'entrée en jeu des autres participants. La plupart de ses membres devraient bien connaître l'industrie et le secteur technologique dont on veut dresser la carte routière. Comme le comité directeur est responsable de la gestion du processus, il doit être fort et uni au niveau de son leadership si l'on veut que les participants gardent leur entrain et atteignent leurs objectifs.

La taille du comité directeur ne peut être prescrite d'emblée. Par contre, le comité ne devrait pas avoir une taille qui gênerait le processus ou qui réunirait des intérêts trop disparates.

Aider le comité directeur à se doter de sous-comités et de groupes de travail

Le comité directeur décide du nombre de sous-comités et de leurs mandats. Selon le nombre de participants et la complexité du processus, l'ensemble ou certains des comités suivants seront de mise :

  • Comité de la technologie — Comité chargé de structurer le processus que les groupes de travail en technologie devront respecter. De plus, ses membres dirigeront les différents groupes de travail. Ce comité fait rapport au comité directeur des résultats de chaque groupe de travail.
  • Comité de coordination — Comité chargé de coordonner le travail de tous les autres comités de sorte que les renseignements pertinents circulent et que le travail avance convenablement.
  • Comité de l'encadrement — Comité chargé de développer l'encadrement de la carte routière technologique dans son ensemble. Cela comprend les objectifs confiés à chaque groupe de travail en technologie. Le comité de l'encadrement devrait comprendre des représentants de l'industrie, du gouvernement et du milieu universitaire.
  • Comité de mise en œuvre — Ce comité pilote la mise en œuvre des recommandations de la carte routière, particulièrement les projets de R-D menés en collaboration. Une fois le manuel de la carte routière complété, il s'assure que le processus d'élaboration de la carte routière ne fasse pas de sur-place. Certains membres du comité directeur devraient siéger au comité de mise en œuvre, de sorte qu'il y ait continuité entre la vision convenue au début du processus et la mise en œuvre elle-même.
  • Comité de la logistique — Ce comité a la responsabilité de la logistique, par exemple l'organisation des rencontres, les échéanciers, le soutien aux ateliers, le secrétariat, le rassemblement de tous les rapports provenant des groupes de travail et la rédaction du document présentant la carte routière. Comme le gouvernement fournit ces appuis, ce comité devrait se composer principalement de représentants d'Industrie Canada ou d'un autre ministère participant. S'il faut un coordonnateur pour diriger les réunions, ce comité veillera à l'embaucher.

Le coordonnateur pourrait être un employé du ministère responsable, le directeur du projet de carte routière ou un consultant. Il doit être un spécialiste du processus, non du contenu. Il doit être à même de comprendre la méthodologie de développement d'une carte routière, mais n'a pas besoin d'être au fait de la planification industrielle ou technologique. Le coordonnateur veille à ce que les réunions respectent leur ordre du jour et supervise les interactions en vue d'amener chaque membre à maximiser sa contribution. Pour mener ce rôle à bon port, il doit demeurer impartial quant aux questions dont on débat et ne pas s'impliquer dans le contenu. Il demeure en poste jusqu'à la rédaction du manuel de la carte routière. Son rôle est primordial et exige un sens inné des relations interpersonnelles.

Aider le comité directeur à définir une vision industrielle

Avant que l'ensemble des participants ne soit mis à contribution, le comité directeur élabore un énoncé de vision décrivant la raison d'être et les objectifs de la carte routière technologique. Cet énoncé porte sur les résultats recherchés — soit de définir les technologies et produits que l'industrie doit développer pour concrétiser sa vision. Dans l'énoncé de vision, l'industrie évalue sa position actuelle et décide de ce qu'elle voudra être à un moment particulier dans le temps. Cette vision détermine les objectifs à long terme. Non seulement pourra-t-elle servir pendant le processus d'établissement de la carte routière, mais elle guidera également le programme conjoint de R-D qui donnera corps aux recommandations de la carte routière.

Le remue-méninges se veut une bonne façon d'entamer les discussions sur la vision et de faire jaillir autant d'idées et de points de vue que possible.

Certains comités directeurs peuvent avoir ni le temps ni les ressources pour spéculer sur tous les scénarios possibles. Dans un tel cas, le responsable de la carte routière ou un coordonnateur pourra accélérer les choses en limitant le temps consacré au remue-méninges, en sollicitant des idées par courriel, en formant un sous-comité ayant le mandat de proposer un nombre restreint d'autres visions en vue de leur examen par le comité directeur.

Aider le comité directeur à définir l'envergure et les frontières de la carte routière

Il importe de fixer l'envergure et les frontières de la carte routière. Le comité directeur fixe les objectifs que tous les participants devront entériner. La vision qui guidera le processus est alors énoncée. Elle devrait comprendre une discussion des circonstances qui ont donné naissance au processus de carte routière, de sorte que les participants comprendront les assises de l'exercice et, au fur et à mesure de l'évolution du processus, ils pourront les consulter. Suivent les échéanciers, par exemple un an pour produire la carte routière et de trois à six ans pour développer les nouvelles technologies.

Aider le comité directeur à estimer le temps et le financement requis pour élaborer la carte routière

Produire une carte routière coûte cher, tant pour les frais directs que pour le temps consacré par les intervenants. Excluant leur temps, il s'agit généralement d'une dépense de l'ordre de 200 000 $ à 250 000 $ sur deux ans.

Les frais directs comprennent essentiellement : la collecte de renseignements sur le secteur et leur analyse; la construction et mise à jour mensuelle d'un site Web; les ateliers; les réunions; les déplacements; les frais administratifs; les coordonnateur; les consultants; les rédacteurs; la production de documents; la traduction; et la distribution des documents. Le gouvernement et le secteur privé devraient se partager ces frais.

La rapidité et l'efficacité du processus reposent sur un financement adéquat. Par exemple, si les restrictions budgétaires forcent les participants à se rabattre sur des téléconférences ou des discussions en groupe via l'Internet, la qualité et la quantité des interactions en souffriront grandement et l'intérêt s'estompera, tout comme la motivation et la qualité du travail.

Le tableau ci-dessous présente les frais estimatifs menant à la production de la carte routière et à son affichage sur le site Web.

L'élaboration d'une carte routière (milliers de dollars )
Éléments Coûts approximatifs
Déterminer la nécessité d'une carte routière technologique 10
Réunions interministérielles pour discuter du concept et s'assurer de la participation des ministères pertinents Sans objet
Constitution d'un comité directeur (regroupant surtout des représentants de l'industrie, y compris un porte-parole de l'industrie) et un secrétariat 20
Étude sectorielle et analyse 50
Ateliers (à l'étape du lancement du processus de la carte routière technologique) 25
Frais administratifs (photocopie, téléphone, hébergement, etc.) 15
Consultant chargé de la rédaction de la carte routière technologique 50
Information (autres cartes routières, rapports, brevets, données techniques, etc.) 10
Traduction 10
Production du document (PDF, graphiques, révision) 10
Site Web (développement, traduction) 15
Total 215

Préparer une proposition de projet qui sera approuvé par le comité directeur et le ministère ou l'organisme responsable et obtenir leur engagement

Avant d'entreprendre l'élaboration d'une carte routière, le comité directeur et les représentants du ministère offrant la subvention auraient intérêt à préparer et signer une proposition de projet de carte routière. Ce document précise les objectifs, la méthodologie, les contraintes, les risques, les critères de réussite, les grands apports, les grands résultats, les échéanciers, les coûts estimatifs en temps et argent, et les responsabilités et réalisations des participants à chaque étape. La proposition concrétise ce que le projet implique, de sorte que les participants comprennent ce à quoi on s'attend d'eux et ce qu'il faudra faire pour élaborer la carte routière. En signant la proposition de projet, les participants s'engagent à mener le processus à bon port et à en atteindre les objectifs. La proposition de projet s'avère à être un outil d'évaluation fort utile lorsque vient le temps de mesurer les progrès réalisés.

Veiller, si nécessaire, à ce que les participants de l'industrie et le gouvernement signent des ententes de non-divulgation ou de confidentialité

Certains exercices de carte routière n'exigent pas d'ententes de non-divulgation parce que la technologie discutée est préconcurrentielle. Cependant, advenant que l'exercice exige que les participants de l'industrie dévoilent de l'information de nature privée, les participants pourront vouloir bénéficier de la protection que confèrent des ententes de non-divulgation.

Étape 2 : Élaboration de la carte routière technologique

Pendant l'élaboration de la carte routière, l'industrie gère et coordonne le processus et le gouvernement fournit son appui.

L'élaboration d'une carte routière technologique implique de réfléchir à fond sur la ou les technologies nécessaires pour passer de vision à réalité. Les participants examinent les attributs que le système technologique doit posséder pour permettre à l'industrie de tirer parti des opportunités que le marché offrira. Par la suite, ils définissent et étudient les grandes catégories de technologie et les facteurs menant à l'évolution désirée. Ils doivent aussi évaluer les diverses options technologiques et leur temps de mise au point probable. Finalement, ils font des recommandations quant aux différentes possibilités pouvant mener aux travaux de R-D. Les étapes de ce processus se présentent ainsi.

Convenir d'énoncer la raison d'être et les objectifs de la carte routière technologique

À la lumière de la vision élaborée par le comité directeur, les participants, ou le comité directeur seul, développent les énoncés sur la raison d'être et les objectifs de la carte routière. L'énoncé sur la raison d'être porte sur les résultats recherchés et la définition des technologies et des produits que l'industrie aura à développer pour concrétiser sa vision. Les énoncés sur les objectifs se rattachent à des cibles plus spécifiques. Par exemple, on pourrait supposer que la carte routière de l'industrie des produits forestiers pourrait viser le recyclage de 50 p. 100 des matières produites. Dans le cas des mines, l'objectif pourrait être de réduire les émissions de 30 p. 100.

Définir l'industrie et les besoins de ses clients à un moment précis dans le futur

Afin de définir la direction que l'industrie devrait emprunter, les participants commencent par définir l'industrie actuelle, en passant en revue ses principaux produits et services, ses clients, ses fournisseurs, ses matériaux utilisés et sa consommation d'énergie par exemple. Ensuite, en s'appuyant sur des projections, le groupe se penchera sur ce que les marchés de demain pourraient demander et sur l'adaptation des procédés manufacturiers pour répondre à ces demandes. (Les projections en matière de marchés sont souvent tirées de rapports de marketing.) Cette étape exige une qualité de visionnaire de la part des participants.

Identifier le(s) produit(s) et la(les) technologie(s) que l'on visera

Cette étape est l'une des plus importantes. Si tous les participants s'entendent sur le processus et les résultats recherchés, il reste à forger une entente sur les cibles ultimes de l'exercice — produits demandés et technologies. Attendez-vous à ce que cette phase génère de longues discussions et de grandes divergences d'opinions. Si les participants ne savent pas comment au juste définir les produits ou les technologies, une planification fondée sur des scénarios pourrait s'avérer utile. Il faudra explorer plusieurs scénarios et si plusieurs d'entre eux démontrent les mêmes besoins, ceux-ci sont probablement trop importants pour les passer sous silence.

En fin de compte, la carte routière pourra porter sur plusieurs technologies et composantes, indépendamment de la complexité du produit sur lequel les participants centrent leur attention. Ensuite, les participants auront peut-être à poser des choix pour éviter de trop éparpiller leurs efforts. S'ils estiment nécessaire d'explorer plusieurs composantes ou technologies, ils peuvent toujours constituer un groupe de travail pour chacune d'elles.

Identifier les attributs cruciaux du ou des système(s) cible(s) de demain

Une fois que les participants ont décidé du produit ou de la technologie devant faire l'objet d'une carte routière, ils définissent les qualités de base que le produit ou la technologie doit posséder. Il s'agit des attributs cruciaux du système de demain. Par exemple, une carte routière d'un système axé sur les piles à combustible pourrait juger cruciaux le ratio coût-efficacité, l'efficacité énergétique, la sécurité et la fiabilité.

Trouver les grands domaines technologiques à explorer

Une fois le produit et les attributs cruciaux du système définis, les participants font de même avec les grands secteurs de technologie à explorer afin de donner corps à ces attributs. Évidemment, les secteurs sur lesquels on se penchera varieront selon le secteur industriel et le type de technologie en question. Cependant, les participants voudront peut-être aussi se pencher sur des questions touchant à divers aspects. Comme par exemple les matériaux, l'électronique, les systèmes de fabrication, l'intégration des procédés, les systèmes de modélisation ou de simulation et les systèmes de contrôle de la pollution.

Établir le moment où la technologie devra être disponible si l'industrie veut répondre aux besoins de ses clients

Cette date variera d'une industrie à l'autre. Dans le secteur fiévreux de la haute technologie, 8 à 10 ans s'avèrera probablement un intervalle trop long pour songer à mettre au point un nouveau produit ou une nouvelle technologie. Pourtant, dans les domaines du pétrole et de l'électricité, où les fondements évoluent lentement, un échéancier de 30 à 50 ans pourrait se justifier.

La plupart des cartes routières auxquelles le gouvernement a participé portent sur des étapes préconcurrentielles du développement technologique. À ce niveau, l'industrie fait de la R-D basée sur des technologies génériques fort prometteuses à long terme. Quand une industrie fait de la recherche préconcurrentielle, ses membres n'envisagent pas encore les produits et projets finaux de R-D. C'est donc dire que rien de spécifique n'a encore pris forme et que cela représente une lointaine réalité pour les gens travaillant dans ce domaine. Comme elles n'envisagent pas encore de produits, les entreprises ne risquent pas de divulguer des renseignements sur un produit concurrentiel ou sur sa mise au point. La collaboration s'en trouve donc plus facile.

La période pendant laquelle les entreprises accepteront de collaborer à des recherches préconcurrentielles variera d'une industrie à l'autre et d'une entreprise à l'autre. Par exemple, si une entreprise met au point présentement des produits et procédés pour asseoir sa croissance des cinq prochaines années, elle ne participera probablement pas à une carte routière couvrant les huit prochaines années. Non seulement n'aurait-elle pas besoin de l'information qui en découlerait, mais elle se ferait du souci quant à la protection de sa propriété intellectuelle. D'autre part, si plusieurs entreprises n'ont pas de grands projets portant sur des produits et services, elles seront plus intéressées à tirer parti d'une telle collaboration, de mettre les ressources en commun et de partager l'information inhérente au processus des cartes routières.

L'un des facteurs déterminant du temps disponible pour mettre au point une technologie repose sur la vitesse à laquelle la concurrence pourra y arriver. Le fait d'être un chef de file en R-D confère un avantage concurrentiel au titre des droits de propriété intellectuelle. Le fait d'être le premier à lancer un produit est d'une importance primordiale puisque c'est un des moyens fondamentaux pour accaparer une bonne part du marché.

Spécifier les moteurs technologiques et leur cible

Lorsqu'ils discutent des technologies à développer, les participants doivent identifier les facteurs incontournables et décider des technologies sur lesquelles miser et investir temps et argent. Par exemple, ces moteurs peuvent comprendre la disponibilité et le coût des matériaux et de l'énergie d'un procédé de fabrication ou les impacts environnementaux du produit ou de son procédé de fabrication.

Les participants établissent une cible pour chaque moteur technologique. Ces cibles sont déterminées par les attributs cruciaux du produit final ou de la technologie. En d'autres mots, les cibles doivent être bien établies afin de mener au système désiré. Voici un exemple. Dans une industrie donnée, l'utilisation de combustibles fossiles pose problème et sa consommation est à la hausse. Ainsi, l'impact environnemental de ces combustibles devient un moteur. Après délibération, les participants conviennent d'une cible pour ce problème — soit de réduire la consommation de moitié d'ici 2010, tout en maintenant la performance actuelle et en se fiant à des sources d'énergie renouvelables et non polluantes.

Identifier d'autres technologies et le moment de leur mise au point

Une fois les moteurs technologiques et leurs cibles correspondantes précisés, les participants tentent de trouver d'autres technologies pouvant mener aux mêmes cibles. Une cible plus complexe exigera des percées dans plusieurs domaines technologiques. Une technologie spécifique pourra aussi avoir des effets sur plusieurs cibles. Pour chacune de ces autres technologies, la carte routière prédit le moment de maturation et le cheminement y menant.

Si aucune technologie ne ressort comme candidat idéal, les participants pourront songer à faire de la R-D sur plusieurs technologies en parallèle. Quand il faut poursuivre plusieurs avenues technologiques, le cheminement à suivre doit préciser des moments décisionnels pour permettre au groupe de mise en œuvre de déterminer si la technologie est encore jugée comme bon candidat ou si elle doit plutôt être abandonnée.

Recommander les avenues technologiques à explorer

À ce stade-ci, les participants doivent choisir les meilleures avenues technologiques à explorer, en fonction d'une évaluation de leur coût, du temps requis, de la performance et d'autres facteurs. L'un des cheminements pourrait permettre d'arriver à destination plus rapidement, un autre être moins cher, tandis qu'un troisième serait moins risqué (parce qu'il contient moins de volets de R-D). L'une des solutions pourrait mener à une bien meilleure performance, mais au dépend d'une période de développement plus longue. Les participants auront à évaluer les facteurs et s'assurer que les avenues technologiques choisies se rapportent bel et au produit final ou à la technologie désirée.

Il importe de gagner la course au marché. Ainsi, un compromis crucial offre le choix entre, d'une part, un développement plus long mais offrant de meilleurs gains de performance et, d'autre part, une mise en marché rapide. D'un côté, une augmentation de 20 p. 100 de la performance de base pourra justifier le surplus de temps ou d'argent, de l'autre un doublement de la performance ne compenserait pas le manque à gagner entraîné par les délais de mise en marché. Dans ce dernier cas, le lancement du produit dans un bref délai devient une contrainte dominante.

Pour compliquer les choses davantage, une technologie donnée peut permettre à une industrie d'atteindre une ou deux cibles dictées par un moteur, mais ne pourra identifier la solution d'autres cibles subséquentes. À l'inverse, une technologie peut ne pas permettre d'atteindre des impératifs immédiats, mais atteindra des objectifs à plus long terme. Dans ce dernier cas, il s'agit d'une technologie « avant-gardiste ». Comme une telle technologie ne réussit pas à satisfaire des besoins immédiats, elle est souvent laissée pour compte en faveur d'une technologie déjà connue. Cependant, cette technologie offre un potentiel de performance et un taux de perfectionnement, si exploités, beaucoup plus grands que ceux de la technologie actuelle. En l'absence de la perspective plus vaste qui découle d'une carte routière, la technologie « avant-gardiste » est souvent mal financée ou ignorée.

Pour cette raison, les participants doivent décider des meilleurs compromis. Parfois, des outils analytiques ou de modélisation peuvent aider à décider des avenues technologiques à explorer ou du moment opportun pour passer d'une technologie à une autre.

Le processus de la carte routière, à l'échelle de l'entreprise comme à celle de l'industrie, rassemble les meilleurs renseignements et développe un consensus parmi de nombreux experts. Il lance un effort de collaboration qui lorsque mené à terme, résulte en une utilisation plus efficace et efficiente de ressources limitées d'investissement en technologie.

Définir les habiletés et le savoir que la main-d'œuvre industrielle de demain devra avoir pour mettre au point et utiliser les nouvelles technologies

Le développement de nouvelles technologies appelle la constitution d'une main-d'œuvre possédant les compétences voulues pour créer et utiliser ces innovations. Le gouvernement a un grand rôle à jouer puisqu'il finance l'éducation et aide les provinces à prendre des décisions stratégiques en matière de programmes scolaires. Pendant que les participants qui élaborent la carte routière se penchent sur des questions d'éducation et de formation, ils doivent s'assurer de la participation des ministères fédéraux et provinciaux responsables du développement des compétences et du savoir.

Rédiger le rapport sur la carte routière technologique

Chaque fois qu'un groupe de travail de la technologie se réunit, son président rédige un rapport documentant le travail accompli. Chaque réunion fait faire quelques pas de l'avant et le processus itératif se poursuit jusqu'à ce que le groupe ait accompli son mandat. Une fois la carte routière établie, chaque groupe dispose de sa propre carte touchant à la technologie sur laquelle il s'est penché. Le secrétariat doit ensuite synthétiser ces rapports en un document global. Celui-ci devrait comprendre des renseignements sur les facteurs cruciaux dont on doit s'occuper pour que le projet n'échoue pas. Voici donc le modèle recommandé pour le rapport sur la carte routière.

Modèle recommandé

Introduction and contexte

  • Mission/vision
  • Buts, objectifs et résultats du projet
  • Envergure et frontières du travail d'élaboration de la carte routière
  • Industrie actuelle — ses produits, clients, fournisseurs et procédés manufacturiers
  • Tendances du marché et projections
  • Contraintes pertinente (réglementation, parties intéressées, budget, etc.)

Besoins et capacité techniques

  • Produits cibles
  • Exigences fonctionnelles et de performance
  • Capacités scientifiques et technologiques actuelles
  • Carences et obstacles
  • Stratégies et cibles de développement

Stratégie de développement de la technologie

  • Évaluation et liste de priorité des technologies
  • Technologies recommandées
  • Pivots décisionnels et échéanciers
  • Budget sommaire

Conclusion

  • Recommandations
  • Plan de mise en œuvre des recommandations

Annexes

  • Processus d'établissement de la carte routière technologique
  • Participants

Quoique chaque carte soit unique, la plupart des rapports, selon les paramètres et le contexte de l'industrie, comprennent les mêmes sections. Il pourra y avoir des segments additionnels qui traiteront, par exemple, de facteurs tels que des enjeux politiques ou économiques qui influencent l'ensemble des institutions canadiennes de R-D. Les participants pourront aussi décider d'inclure d'autres questions dans le rapport : recommandations techniques et de mise en œuvre partenariats de R-D possibles, formation et perfectionnement de la main-d'œuvre de demain, etc.

Étape 3 : Suivi

Comme le groupe de spécialistes qui élabore et rédige le projet de carte routière technologique sera relativement petit, il faudra s'assurer que le document sera critiqué, validé et accepté par un groupe beaucoup plus élargi.

Afin d'éviter que le processus s'arrête à la production du manuel de la carte routière, les participants doivent élaborer un plan d'actions proposant des décisions d'investissement pertinentes et déterminant les moyens et les échéanciers de mise en œuvre.

Finalement, comme les besoins autant que les technologies évoluent, le plan de mise en action doit prévoir l'examen périodique et la mise à jour de la carte routière.

Critiquer et valider la carte routière technologique

La carte routière est distribuée à un grand groupe de représentants de l'industrie qui la scrutent et la valident ou suggèrent des modifications. On devrait demander à ces personnes d'examiner des questions précises. Si les nouvelles technologies recommandées voient le jour, les cibles seront-elles atteintes? Ces autres technologies sont-elles réalistes? A-t-on passé sous silence d'importantes technologies? La carte routière est-elle claire et compréhensible? Les recommandations sont-elles réalistes? Les mesures recommandées pourront-elles être complétées à temps?

La tenue d'un ou de plusieurs ateliers pourrait être une façon pratique d'obtenir de la rétroaction de la part d'un groupe industriel élargi. Recherchez la participation d'entreprises, d'organismes et de personnes qui prendront part à la mise en œuvre du plan. Attendez-vous à ce que ce groupe suggère des révisions majeures de la carte routière.

Solliciter la rétroaction de tous les participants

Le comité directeur peut prendre plusieurs dispositions pour maximiser l'utilité de la carte routière et améliorer son processus d'élaboration. L'équipe principale du développement de la carte routière devrait solliciter la rétroaction de tous les participants pour confirmer la pertinence du processus et recevoir des suggestions d'amélioration. Ce sondage devrait également porter sur comment les participants entendent se servir de la carte routière.

Pendant cette étape, le ministère responsable publicise la carte routière au sein du gouvernement comme étant un outil que les décideurs devraient utiliser pour piloter les programmes de subventions au titre de la R-D, et les initiatives touchant l'éducation et la formation. Ce ministère peut travailler avec une association industrielle pour promouvoir la carte routière auprès d'entreprises en la vantant comme outil pour orienter la technologie stratégique et la planification des affaires. Finalement, ce ministère peut mettre en rapport des entreprises, organismes participants ou des consortiums de R-D issus du processus d'établissement de la carte routière, avec des organismes de financement de R-D qui pourraient épauler la recherche envisagée.

Développer un plan de mise en œuvre

La carte routière doit présenter suffisamment de renseignements pour permettre des choix technologiques et la prise de décisions d'investissements. À la lumière des options technologiques recommandées, le comité de mise en œuvre préparera un plan qui exigera la collaboration de divers intervenants industriels pour faire la R-D convenue, possiblement sous l'égide d'une association industrielle. Quoique la collaboration soit préférée, il se peut que des entreprises doivent mener leurs propres projets de R-D advenant qu'il n'y ait pas suffisamment d'entreprises pour faire de la R-D en collaboration et partager les droits sur les technologies qui en découleront.

Réexaminer et mettre à jour la carte et les plans

Les cartes routières technologiques et leurs plans de mise en œuvre doivent être réexaminés et mis à jour de façon périodiquement. Les décisions et les plans d'investissements issus de la première version de la carte routière pourront exiger des mises au point en fonction de l'évolution des paramètres. À mesure que l'on se rapproche des dates cibles, l'incertitude quant aux marchés et orientations technologiques diminue considérablement. C'est pourquoi les hypothèses de la carte routière en ce qui a trait aux marchés et aux technologies doivent être revues fréquemment. Pendant les cycles de réévaluation, les participants raffinent et/ou éliminent certains scénarios et modifient la carte routière et sa mise en œuvre pour tirer le meilleur parti possible de l'évolution du milieu.

La fréquence de réévaluation peut se calquer sur le cycle habituel de planification d'une entreprise ou répondre au rythme de progression vers les technologies ciblées.