Archivé — Document hors-série No 2 : Les initiatives d'expansion commerciale dans les filiales de multinationales au Canada

par Julian Birkinshaw, de l'Université Western Ontario, en vertu d'un contrat passé avec Industrie Canada, mai 1995


Résumé

La présente étude s'inscrit dans le contexte d'une redéfinition de la mission des filiales canadiennes d'entreprises multinationales. En raison de la tendance à la mondialisation qui marque les années 90, les filiales de multinationales qui, à ce jour, avaient pour rôle de répondre aux besoins du marché canadien, doivent désormais trouver des moyens d'améliorer le rendement de leur société mère dans un contexte international. À cette fin, elles doivent se concentrer sur certaines activités à l'échelle nord-américaine ou mondiale, plutôt que d'exercer une gamme étendue d'activités dans le seul marché canadien. Ce genre de responsabilités internationales est communément appelé un « mandat exclusif de production mondiale ».

L'exclusivité mondiale n'est accordée qu'aux filiales qui démontrent leur capacité d'assumer efficacement un tel mandat. Essentiellement, les filiales des multinationales n'ont pas le droit de pratiquer des activités commerciales non directement liées à l'écoulement de leurs produits sur le marché local. Si une filiale envisage, par exemple, de fabriquer un produit pour le marché mondial, elle doit prouver qu'elle peut le faire d'une manière efficiente et efficace. Le processus qui consiste à trouver un débouché, à élaborer une proposition et à convaincre la direction de la société mère d'accorder un mandat mondial exclusif est ce que l'on appelle ici « l'initiative » d'une filiale, c'est-à-dire un projet d'expansion commerciale auquel se consacre activement la direction de la filiale pour obtenir un mandat international.

La présente recherche vise tout d'abord à saisir la nature des initiatives des filiales. Nos travaux ont gravité autour de deux grandes questions : quelles formes peuvent prendre les initiatives des filiales et quels facteurs influent sur leur réussite? Nous avons ensuite transposé ces initiatives dans un contexte plus général afin de comprendre comment elles évoluent progressivement et deviennent liées au sein d'une filiale. Ces questions renvoient implicitement au principe selon lequel les filiales finissent par atteindre le degré de maturité requis pour assumer la responsabilité d'autres activités. Si l'on comprend le mécanisme qui sous-tend ces initiatives, on devrait être mieux en mesure de cerner le phénomène plus vaste de l'expansion des filiales. Nous avons aussi recueilli l'opinion des intéressés sur le rôle du gouvernement canadien dans le développement de ces initiatives.

Nous avons étudié cinq organisations, toutes des filiales canadiennes d'une grande société multinationale américaine. Au moment de l'étude, chacune de ces filiales avait entrepris de six à dix initiatives. Nous avons donc examiné les 39 initiatives en cause, dont onze avaient partiellement échoué. Les principaux responsables ont été interviewés. Nous avons effectué, au total, une centaine d'entrevues d'environ une heure chacune.

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Les quatre types d'initiatives

La recherche a permis de distinguer quatre types d'initiatives. Nous avons pu définir pour chaque type les principales forces qui entrent en jeu ainsi que les principaux facteurs de réussite. Ces quatre types d'initiatives sont résumés dans ce qui suit.

1. Initiative de redéploiement : projet visant à redéployer les éléments d'actif et les ressources de l'entreprise de manière plus efficiente. Dans la plupart des cas, les filiales étudiées avaient converti un établissement industriel en une installation capable de produire à l'échelle mondiale et avaient ainsi obtenu un mandat de fabrication. Voici les facteurs de réussite observés :

  1. l'opportunité;
  2. le soutien des personnes clés;
  3. la crédibilité de la filiale auprès de la société mère et la qualité des rapports entre les deux organisations;
  4. une proposition convaincante.

2. Initiative dictée par le marché local : projet visant à mettre au point un nouveau produit ou à explorer un nouveau marché en s'inspirant d'occasions d'affaires d'abord repérées sur le marché intérieur. Les débouchés visés par ces initiatives proviennent de clients ou de contacts d'affaires locaux. Voici les facteurs de réussite observés :

  1. une grande autonomie et une présence locale assidue;
  2. la compatibilité du projet avec les objectifs stratégiques de la société mère et de la filiale;
  3. une filiale animée d'un esprit de création et d'entreprise.

3. Initiative axée sur la concurrence : projet visant à solliciter une activité à valeur ajoutée qui n'est pas propre à un pays et pour laquelle la société mère a déjà donné son accord de principe. Une telle initiative engendre habituellement une concurrence directe entre les sociétés soeurs. Voici les principaux facteurs de réussite observés :

  1. une proposition concurrentielle;
  2. une crédibilité élevée auprès de la société mère;
  3. des efforts de vente et de promotion.

4. Initiative d'extension du mandat : projet visant à utiliser les moyens de production existants pour exploiter un débouché commercial ou un produit qui semble offrir un potentiel à l'échelle mondiale. Une initiative de ce genre est étroitement liée aux processus habituels d'expansion commerciale et s'inscrit généralement dans le cadre d'un mandat d'exclusivité mondiale déjà accordé. Voici les principaux facteurs de réussite observés :

  1. une solide proposition d'affaires;
  2. un degré élevé d'autonomie;
  3. la compatibilité avec la stratégie de la société mère;
  4. les succès antérieurs de la filiale.

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Une expansion progressive

Durant nos recherches, nous avons aussi observé une expansion notable des activités de cinq des filiales étudiées. La direction de ces entreprises a fait état d'un accroissement progressif des responsabilités internationales et d'une plus grande ouverture de la société mère aux initiatives proposées. Nous avons également constaté que les compétences et l'expérience acquises dans le cadre des premières initiatives se reflétaient dans les projets plus récents. Deux filiales ont cependant vu, sans pouvoir intervenir, ce processus d'expansion interrompu à la suite de mesures prises par la société mère.

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Répercussions sur le plan des politiques

Les résultats de l'étude ne laissent aucun doute sur l'importance du phénomène des mandats de production mondiale. Les responsables des politiques vantent depuis des années les mérites de ces arrangements. Il ressort clairement de l'étude que :

  • la majorité des mandats d'exclusivité mondiale sont obtenus grâce aux efforts de directeurs de filiales animés d'un esprit d'entreprise et ne constituent nullement un acte de générosité de la part de la société mère;
  • les mécanismes d'attribution des mandats d'exclusivité mondiale (c'est-à-dire, les initiatives) varient considérablement selon le genre de débouchés commerciaux visés et la possibilité de rivaliser pour obtenir le mandat exclusif en question;
  • dans la plupart des cas, il n'est pas réaliste de chercher à obtenir des mandats d'exclusivité « élargis » englobant la recherche et le développement, la fabrication et la mise en marché; cette formule n'est d'ailleurs pas vraiment plus avantageuse que le mandat de portée plus restreinte. Les mandats adaptés à la capacité de production unique d'une filiale sont, semble-t-il, ceux qui offrent le potentiel le plus élevé de viabilité et de création d'emplois à long terme.

Nous avons aussi analysé l'incidence des interventions gouvernementales sur le processus des initiatives, telle qu'elle est perçue par les intéressés. Les résultats semblent indiquer que les politiques gouvernementales sont vues comme ayant des répercussions défavorables sur les initiatives de redéploiement, un effet bénéfique dans le cas des initiatives axées sur la concurrence et aucun effet sur les initiatives dictées par le marché local ou les initiatives d'extension de mandat. Le gouvernement semble avoir le plus souvent apporté un soutien financier aux initiatives axées sur la concurrence par des mesures utiles d'encouragement, mais il n'a pas toutefois accordé beaucoup d'attention aux initiatives plus modestes. L'effet nuisible perçu sur les initiatives de redéploiement est probablement attribuable aux dernières barrières tarifaires largement considérées (à juste titre) comme une entrave à l'efficience des opérations en Amérique du Nord.

Enfin, le présent rapport jette les bases d'une étude future sur les facteurs qui déterminent la présence ou l'absence d'initiatives au sein des filiales canadiennes. Nous avons défini les types d'initiatives généralement entreprises par les filiales; la prochaine étape consistera à tenter de comprendre les circonstances dans lesquelles elles se déroulent. Une telle étude pourrait aussi donner des indications sur la viabilité des différents types d'initiatives et, partant, éclairer les questions liées à la création d'emplois et aux flux d'investissement étranger à long terme.

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