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Archivée - Carte routière technologique de l'industrie canadienne des textiles : Résumé

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Au cours de la dernière décennie, l'industrie canadienne du textile a su tirer profit d'un contexte commercial propice (ALENA, dollar canadien), ainsi que de ses capacités propres (technologies diversifiées, productivité adéquate), pour atteindre des sommets sur le plan des livraisons sur les marchés intérieurs et des États-Unis, tout en révisant ses pratiques pour réduire son empreinte environnementale. La détérioration rapide de ces conditions, d'abord en raison de l'abolition des quotas d'importation, qui s'est doublée de l'établissement quasi unilatéral par les États-Unis de nouvelles règles commerciales, puis en raison de la parité du dollar et du contrôle réduit des produits entrant sur notre territoire, a très rapidement fait perdre sa compétitivité à l'industrie canadienne du textile, notamment sur les marchés de masse.

L'exercice de planification qu'est la Carte routière technologique, auquel l'industrie s'est livrée ces derniers mois, a permis de définir le positionnement que doit adopter l'industrie à l'avenir : il convient ainsi, en tenant compte des forces motrices qui stimuleront la demande dans les années à venir (démographie, géopolitique, préoccupations environnementales, échanges commerciaux et partenariats avec les gouvernements), de s'orienter vers les produits spécialisés (textiles techniques et autres textiles à valeur ajoutée), en mettant d'abord en œuvre les technologies existantes, qui doivent être continuellement améliorées et le plus souvent combinées, tout en veillant à évaluer les technologies émergentes susceptibles d'apporter de la valeur au produit ou au client (technologies composites et hybrides — tissés, tricots, non-tissés et autres —, technologies intelligentes, technologies relatives aux non-tissés, fibres et étoffes à hautes performances, nanotechnologies, biotechnologies…), afin d'offrir des produits répondant à des besoins spécifiques et offrant des performances élevées, répondant aux attentes des consommateurs de demain ou stimulant ces dernières.

Plusieurs nouveaux leaders ont déjà réorienté avec succès leurs opérations dans cette optique. Néanmoins, des études préliminaires conduites en marge de la Carte routière ont montré qu'en 2006, 241 sociétés canadiennes étaient actives dans le secteur des textiles techniques et à valeur ajoutée, dont 118 de façon exclusive; sur les douze secteurs d'applications des TUT que servent ces sociétés, cinq se distinguent en particulier par le nombre de sociétés qui les servent, en l'occurrence : Protech, Indutech, Buildtech, Mobiltech et Medtech.

Pour mener à bien ce positionnement globalement, l'industrie propose de combiner ses forces localement, d'un bout à l'autre de la chaîne de valeur, en tirant profit des ressources scientifiques et techniques, et en mettant sur pied puis en utilisant des plateformes de coopération dynamique en R-D, 7 innovation, commercialisation et réseautage d'affaires (ces plateformes offrant veille, animation et démarche proactive); cela lui permettra de concurrencer ses véritables rivaux (à l'étranger) et développer une masse critique lui permettant d'intéresser les grands donneurs d'ordre publics et privés et de les réunir autour de projets structurants.

En prenant soin aussi de redorer l'image du secteur auprès du grand public, des communautés d'affaires et des milieux financiers, l'industrie textile et ses membres auront finalement intérêt à établir et à mettre en œuvre des stratégies de promotion et de marque de commerce claires et performantes, et à veiller à ce que le législateur lui soutien afin qu'elle puisse disposer de la possibilité de tirer profit des politiques commerciales internationales à travers un accès légitime et équitable aux marchés intérieurs et internationaux.

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Recommandations

L'industrie entend donc « Innover en partenariat ». Sur la base de l'important travail de planification réalisé, elle formule plusieurs recommandations et propose un plan d'action, destiné à tracer la route pour réussir ce nouveau positionnement.

Étant donné l'urgence et l'importance d'agir, et pour assurer une mise en œuvre diligente de ce plan, le comité directeur recommande d'instaurer, avant toute chose, un comité permanent, qui sera chargé de la mise en œuvre des recommandations, du plan d'action, du plan de communication ainsi que du suivi des multiples projets.

Le comité directeur recommande :

Thème « Organisation »

Tableau 1 : Recommandation 1 : Assurer la permanence de la Carte routière technologique de l'industrie canadienne du textile
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Mettre sur pied une structure représentative et efficace, répondant aux attentes de l'industrie et des bailleurs de fonds, cette structure devant permettre de réaliser le plan d'action, de promouvoir et de servir de répondant. Présenter à l'industrie le bilan de l'avancement et la mise à jour du plan d'action. Mettre à jour la Carte routière technologique de l'industrie canadienne du textile.

Thème « Innovation »

Tableau 2 : Recommandation 2 : Soutenir la mutation de l'industrie, de la production de masse vers la conception et la commercialisation de produits spécialisés
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Élaborer une stratégie destinée à soutenir les initiatives industrielles porteuses de croissance et visant au développement des réseaux de R-D, d'innovation et de commercialisation, en partenariat avec les universités, les utilisateurs et les associations sectorielles. Obtenir la reconnaissance au plan national de la structure, en tant qu'interface de gestion du « fonds d'innovation textile », et assurer la gestion d'un premier programme triennal d'investissement. Commercialiser sur les marchés internationaux des technologies et produits mis au point dans le cadre des projets des consortiums.
Mettre sur pied et réaliser localement des projets structurants faisant intervenir plusieurs sociétés dans des marchés porteurs. Mettre en place un système de veille technologique et de collecte d'informations sur les nouvelles technologies et les technologies émergentes. Assurer la gestion du second programme (cette fois quinquennal) d'investissement du « fonds d'innovation textile ».
Tableau 3 : Recommandation 3 : Tirer profit des forces motrices pour développer les produits leaders des marchés de demain
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Étudier l'évolution des besoins des marchés servis. Lancer régulièrement sur le marché des produits innovants satisfaisant les besoins des populations cibles. Exiger des donneurs d'ordre et des gouvernements que les contrats d'achat comportent des spécifications équitables visant au développement durable.
Élaborer une stratégie destinée à soutenir les initiatives industrielles porteuses de croissance et visant les marchés émergents du développement géopolitique et du développement durable. Implanter la stratégie élaborée et la promouvoir sur le plan technologique auprès des donneurs d'ordre et des utilisateurs.  

Thème « Ressources humaines »

Tableau 4 : Recommandation 4 : Assurer la présence de ressources humaines qualifiées répondant aux besoins nouveaux de l'industrie
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Redéfinir la vision en matière de ressources humaines, ainsi que les modèles d'enseignement et de formation continue en textile. S'assurer qu'il existe des offres de formation répondant aux besoins et qu'elles sont utilisées. Réviser la conformité de l'offre de formation par rapport aux besoins.

Thème « Partenariats »

Tableau 5 : Recommandation 5 : Mieux se connaître pour établir des partenariats
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Élaborer un profil technologique détaillé de l'industrie canadienne du textile. Mettre à jour le répertoire et s'assurer de sa diffusion. Mettre à jour le répertoire et s'assurer de sa diffusion.
Créer des groupes de réseautage favorisant le partenariat d'affaires entre les industriels. Animer les groupes de réseautage. Animer les groupes de réseautage.
Mettre sur pied un forum de discussion virtuel dans le but de favoriser l'échange d'informations; ce forum doit également permettre un accès centralisé à tous les programmes destinés à l'industrie. Assurer l'autofinancement du forum de discussion virtuel et mettre continuellement à jour l'information. Assurer l'autofinancement du forum de discussion virtuel et mettre continuellement à jour l'information.
  Encourager les regroupements de secteurs d'activité, pour faciliter les synergies d'achat et de commercialisation.  
Tableau 6 : Recommandation 6 : Se positionner pour toucher les marchés porteurs de croissance, intérieurs comme à l'exportation
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Créer des groupes et des événements de réseautage favorisant le partenariat d'un bout à l'autre de la chaîne de valeur (fournisseurs de matières et de technologies, transformateurs et confectionneurs, acheteurs, donneurs d'ordre, législateurs et rédacteurs de devis) pour les marchés porteurs. Animer les groupes et événements de réseautage autour des thématiques d'intérêt commun. Reconnaissance, par des secteurs industriels présents sur des marchés porteurs, d'au moins deux groupes de réseautage comme acteurs de premier ordre.
Élaborer une stratégie pour aborder les questions relatives aux règles des accords commerciaux qui limitent le développement des affaires des entreprises canadiennes en import-export, et mettre en place des mécanismes facilitateurs. Mettre en œuvre la stratégie et maintenir un dialogue constant avec le législateur (lobbying). Assurer un dialogue continu avec le législateur afin de soutenir la pérennité de l'industrie canadienne du textile.
Concevoir une politique d'encouragement à l'achat local pour soutenir le développement du secteur textile, en tenant compte des limites imposées par l'ALENA. Mettre en action la politique d'achat local. Consolider la politique d'achat local.
Assurer la continuation des initiatives structurantes de développement des marchés d'exportation telles qu'Équipe Textile Canada ou TCBC Shanghai. Étudier la possibilité de mettre en place des bureaux d'affaires à l'exportation de l'industrie textile du Canada dans les marchés stratégiques (États-Unis, Inde, Brésil, etc.). Assurer la pérennité des bureaux d'affaires à l'exportation.

Thème « Communication et image »

Tableau 7 : Recommandation 7 : Se faire connaître et reconnaître à sa juste valeur
Court terme :
de 2008 à 2009
Moyen terme :
de 2009 à 2012
Long terme :
de 2012 à 2018
Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication pour la Carte routière technologique. Ajuster et modifier le plan de communication de la Carte routière technologique. Ajuster et modifier le plan de communication de la Carte routière technologique.
Achever la réflexion sur l'image dont doit se doter l'industrie canadienne du textile (par exemple, « nordicité », « made in Canada », « qualité canadienne », etc.). Doter l'industrie d'une image de marque reflétant ses particularités, qui soit reconnue au Canada. Doter l'industrie d'une image de marque reflétant ses particularités, qui soit reconnue au plan international.